Créé par le groupe La Poste en 1999, Geopost est le leader européen de la livraison de colis et de solutions pour le commerce. Marie-Hélène Michon, directrice générale adjointe en charge des ressources humaines et des fonctions corporate, pilote les volets RH des nombreuses acquisitions orchestrées par le groupe ces dernières années.  

Décideurs RH. Pouvez-vous nous présenter Geopost ?  

Marie-Hélène Michon. Geopost est présent dans 50 pays et constitue le premier réseau de livraison de colis en Europe. Nous couvrons plus de 230 destinations dans le monde, grâce à nos filiales parmi lesquelles figurent Chronopost, DPD, Pickup Services. Cette dynamique résulte d’un rythme soutenu d’acquisitions en France et à l’international, plus de 200 à date, avec les rachats des premiers ou seconds référents des marchés domestiques en matière de livraison de colis. Forts de 57 000 salariés dans le monde et 8500 en France, nous avons pour objectif de devenir la référence internationale de la livraison durable.  

Geopost a mené diverses opérations de fusions-acquisitions. Quelle place la fonction RH occupe-t-elle dans ce cadre ?

La fonction RH est au cœur de la stratégie de croissance externe de Geopost. Elle veille à ce que chaque acquisition s’inscrive dans notre ambition d’être un employeur de référence.

Cela veut dire que je suis associée, en tant que DRH, au projet de croissance externe dès ses prémices, et notamment à l’étude de faisabilité, aux côtés du comité exécutif et des équipes de M&A. Mon rôle est d’évaluer les enjeux humains, sociaux, culturels et de gouvernance de la société cible, pour s’assurer de la compatibilité avec nos engagements. Il est par ailleurs indispensable de préparer le plus en amont possible l’intégration des équipes de la structure acquise, dans une logique d’engagement et de création de valeur.

La réussite d’une acquisition repose sur des synergies financières et opérationnelles, mais aussi sur notre capacité à développer et fédérer des talents autour d’un projet commun, dans le respect des identités locales. C’est d’ailleurs pour cela que nous n’avons pas opté pour une politique d’expatriation des dirigeants et privilégions systématiquement le management local, pour assurer une continuité managériale au service de la réussite de l’intégration.

Quels sont les principaux indicateurs humains que vous analysez avant une acquisition ?

La due diligence, dont la direction RH est partie prenante, porte sur les données de références de la société, son historique, les indicateurs RH – pyramide des âges, absentéisme, turnover, mesures extrafinancières, satisfaction des salariés, etc. –, les coûts salariaux et avantages sociaux et la notoriété des dirigeants, afin de s’assurer de la compatibilité avec les valeurs du groupe.

“Nous portons une grande attention, au moment d’une acquisition, à la qualité du management et à l’agilité des équipes”

La gouvernance est un aspect essentiel et nous prévoyons des temps d’échange avec les dirigeants de la société cible pour comprendre la nature de leur leadership, l’attention qu’ils portent aux collaborateurs, le niveau d’autonomie et l’agilité des équipes, leur capacité à s’intégrer dans un groupe.

Nous portons également une grande attention, au moment d’une acquisition, à la qualité du management et à l’agilité des équipes, en lien avec notre engagement en faveur d’un progrès social continu. En 2017, nous avons à ce titre signé un accord pionnier avec la fédération syndicale internationale UNI Global Union, dans une logique d’amélioration continue des relations sociales au sein de Geopost et avec nos partenaires.

Geopost a acquis CitySprint en 2022, au travers de sa filiale DPD UK. Qu’est-ce qui a assuré le succès de cette opération ?

L’enjeu était d’assurer l’intégration de CitySprint, une start-up qui propose des services de livraison le jour même au Royaume-Uni, au sein de l’univers de DPD UK, une importante filiale du groupe avec un chiffre d’affaires de plus de 2 milliards d’euros. Et ce tout en veillant à garder l’esprit start-up de la structure. Il était donc essentiel pour nous de bien comprendre sa culture et de nous assurer que l’équipe managériale soit pleinement associée à ce projet pour être en mesure d’accompagner son intégration sur le long terme. Nous avons fait en sorte que CitySprint bénéficie des compétences de la filiale de DPD au Royaume-Uni, tout en évitant une uniformisation qui nuirait à leur agilité et à la fluidité de leurs modes de décision.

“Une intégration RH réussie ne peut se limiter à une analyse de données”

Embarquer les dirigeants et les managers est un impératif…

Une intégration RH réussie ne peut se limiter à une analyse de données, elle doit se fonder sur la coopération entre l’ensemble des équipes. Mon rôle est de créer les conditions pour que les collaborateurs de la société acquise se projettent au sein de Geopost, se sentent utiles et reconnus, et contribuent activement à la réussite du projet. C’est l’occasion pour eux de bénéficier de la dynamique d’un groupe comme Geopost, et pour nous de nous questionner sur nos modes de fonctionnement, nous renouveler.

L’intégration des dirigeants et managers de la société cible, dès le début du projet, fait partie des éléments clés de réussite : c’est ce qui a garanti le succès de l’intégration de CitySprint, mais aussi de celle de l’entreprise C Chez Vous. Spécialisée dans le transport des produits encombrants, C Chez Vous comptait seulement 135 salariés au moment où Geopost a acquis 95 % de ses parts en 2022. L’enjeu était donc important en matière d’intégration. Nous avons rapidement organisé des temps d’échange entre les managers des deux structures, selon leurs domaines d’activité, pour qu’ils puissent prendre connaissance de la culture du groupe, échanger des expériences et des bonnes pratiques. J’anime moi-même les échanges entre les DRH France du groupe.

“À chaque nouvelle acquisition, nous cherchons à comprendre l’histoire de l’entreprise”

Vous faites de nombreuses acquisitions à l’étranger. Comment abordez-vous les enjeux relatifs à l’interculturalité ?

C’est dans l’ADN même du groupe, compte tenu de nos implantations mondiales. Aujourd’hui, nous avons plus de 25 nationalités différentes au siège de Geopost. À chaque nouvelle acquisition, nous cherchons à comprendre la culture locale et l’histoire de l’entreprise. Il est également essentiel de reconnaître les réussites et les forces du modèle existant plutôt que de tenter de dupliquer nos processus au sein de la structure cible. Cela tout en restant très clair sur nos valeurs fondamentales en matière de bonne conduite et de respect des équipes.

Au-delà des phases d’acquisition, l’interculturalité fait l’objet de formations fréquentes pour favoriser une bonne compréhension entre les collaborateurs et en faire un levier de performance. Nos baromètres d’engagement, qui couvrent l’ensemble des zones géographiques où nous sommes présents, sont également indispensables pour mesurer le niveau de bien-être et d’engagement de tous nos collaborateurs.

Propos recueillis par Caroline de Senneville