Le groupe Manutan, société spécialisée dans la distribution d’équipements et de fournitures professionnels pour les entreprises, collectivités et artisans, a entamé il y a quatre ans un vaste chantier autour de la transparence salariale. Antoine Dru, DRH France et directeur de la rémunération et des avantages sociaux du groupe, revient sur cette démarche lancée avec le soutien de la direction générale.

Décideurs RH. Vous avez lancé le chantier de la transparence salariale bien avant l’adoption de la directive européenne. Pourquoi ?

Antoine Dru. Le sujet s’est imposé assez naturellement. Le groupe Manutan est une ETI familiale française de 2 415 collaborateurs, avec des valeurs très fortes en matière de relation humaine, de bienveillance et de transparence.

À mon arrivée au sein du groupe il y a quatre ans, nous avons identifié un enjeu d’équité salariale important et avons ainsi entamé, avec le soutien de la direction générale, un travail d’analyse des rémunérations en vigueur dans l’ensemble des filiales, réparties dans dix-sept pays européens.

Nous avons pu identifier les écarts existants entre métiers et pays, en comprendre les causes et les corriger progressivement. Par exemple, en France, chaque année, une vingtaine de collaborateurs bénéficient d’un ajustement avec une augmentation de 5 % minimum. Actuellement, seuls 5 % des salariés sont encore concernés par des écarts de salaires que nous ne sommes pas en mesure de justifier. Notre ambition est de ramener ce taux à 0. 

La réglementation autour de la transparence des salaires est perçue comme une contrainte par beaucoup d’entreprises. Le déplorez-vous ?

Oui, car la directive est une réelle opportunité pour l’entreprise comme les salariés : celle de rendre les niveaux de salaire et les perspectives d’évolution plus lisibles, de clarifier les règles du jeu et de renforcer ainsi la confiance des équipes.

Vous avez placé la classification des postes au centre de votre démarche de transparence salariale…

C’est l’un des points centraux de la directive européenne : un salaire égal pour un travail de valeur égale. Nous avons donc commencé par définir les postes de valeur équivalente, au travers d’une démarche de classification, coconstruite avec les managers et la direction, qui a duré près de deux ans. Nous nous sommes fondés sur des critères objectifs : les compétences, la complexité du poste, le niveau d’autonomie et l’impact sur l’organisation. Cela a abouti à un système qui est aujourd’hui au cœur de la gestion des talents du groupe.

“Nous avons cessé de demander les salaires antérieurs des candidats”

Ce travail nous permet d’afficher systématiquement, depuis septembre 2025, les fourchettes de rémunération sur nos offres d’emplois en France, en fonction du poste et du niveau d’expérience attendu. Nous avons également cessé de demander les salaires antérieurs des candidats et nous nous concentrons uniquement sur les prétentions salariales : tout cela change la dynamique de la négociation salariale et nous fait gagner un temps considérable.

Comment s’est structuré le dialogue social autour de cet enjeu des rémunérations ?

Il était essentiel de travailler étroitement avec les partenaires sociaux pour amorcer une transformation durable des pratiques salariales au sein du groupe. Nous avons volontairement séparé les discussions sur la classification des postes de celles sur la transparence salariale, pour avancer étape par étape. Nous maintenons aujourd’hui des discussions approfondies avec l’ensemble des élus. Une nouvelle phase de consultation est prévue courant avril afin de les tenir informés des implications concrètes du texte et lutter contre certaines idées reçues : non, ils ne connaîtront pas le salaire exact de leurs collègues !

L’instauration d’une nouvelle politique de rémunération demande du temps et de la pédagogie. Cela exige l’implication de toutes les parties prenantes, de la direction générale aux partenaires sociaux.

Les managers sont en première ligne sur les enjeux d’égalité salariale. Comment les accompagnez-vous ?

Oui, et ils doivent être à l’aise pour expliquer le nouveau système. Nous les avons impliqués dans la classification des postes, ce qui facilite aujourd’hui leur appropriation. Ils peuvent toutefois être en difficulté quand il s’agit de discuter de certaines situations individuelles, notamment pour les collaborateurs dont le salaire est en bas de la fourchette attribuée à leur poste.

Pour y remédier, nous avons mis en place des formations, des sessions d’échange avec les équipes rémunération du groupe, et une boîte mail spécifique et accessible à tous les collaborateurs. Cela permet de poser des questions librement, avec des réponses partagées aux RH et aux managers pour garantir la cohérence globale.

Propos recueillis par Caroline de Senneville