Le deuxième groupe pharmaceutique français organisait, le 31 mars, une journée de découverte sur son site de R&D afin d’attirer les jeunes profils. Sa transformation en laboratoire innovant lui permet d’afficher une performance solide. Interview de David Hindley, Vice-Président Exécutif Ressources Humaines de Servier.  

Décideurs RH. Vous avez organisé le 31 mars une journée consacrée aux jeunes sur votre site de R&D de Saclay. Quel en était l’objectif ?

David Hindley. En accueillant près de 700 jeunes sur ce site, inauguré en 2023, notre but était double : faire découvrir le fonctionnement de l’industrie pharmaceutique privée en représentant l’ensemble de nos métiers et en créant des passerelles avec le monde académique. Nous avons favorisé des échanges informels avec les collaborateurs des sites R&D du Groupe– 150 d’entre eux étaient mobilisés pour cette journée – et avons proposé un accompagnement avec un corner RH où les jeunes avaient la possibilité de faire relire leurs CV et lettres de motivation.

Quelles sont les ambitions de Servier pour 2030 ?

Servier est une fondation : cela nous assure une indépendance financière assortie d’une stratégie de long terme, particulièrement adaptée aux cycles de développement du médicament, qui durent entre 15 et 20 ans. Nous étions historiquement positionnés sur le CMVD – cardiologie, métabolismes et maladies veineuses. Avec la stratégie Servier 2030, nous avons enclenché une transformation afin de devenir leader sur les maladies rares, particulièrement en oncologie et en neurologie. Nous espérons passer le cap des 10 milliards de chiffre d’affaires en 2030, grâce notamment à une forte croissance sur le marché américain.

“Nous investissons 20 % du chiffre d’affaires en R&D”

Les ambitions du groupe exigent une politique volontariste en matière d’emploi des jeunes, qu’il s’agisse de contrats CDD, CDI, VIE ou d’alternance. Nous investissons 20 % du chiffre d’affaires en R&D, ce qui offre de réelles perspectives de carrières aux jeunes diplômés, avec la possibilité de participer à des projets de recherche ambitieux.

Quelles transformations RH avez-vous mises en place pour répondre aux attentes de la jeune génération ?

Les salariés de Servier sont très fidèles et engagés, ce qui rend notre turn-over très faible : 2,5 %. Face à une pyramide des âges vieillissante, nous travaillons à la gestion des compétences et ressources de demain. Cela exige de répondre aux attentes de la jeune génération et d’être en mesure de proposer des plans de développement de carrière attractifs.

Nous avons ainsi lancé, au sein du pôle R&D qui compte 1500 collaborateurs, le projet “My Servier Journey”, afin de les aider à définir leurs parcours, qu’ils choisissent une voie managériale, experte ou consacrée à la gestion de projets. Le dispositif, qui sera étendu à l’ensemble du groupe d’ici 18 mois, repose sur une cartographie des compétences techniques et comportementales. Privilégier une logique de gestion par les compétences plutôt qu'une logique de gestion par filières métiers permet à chaque collaborateur de prendre connaissance des passerelles possibles vers d’autres postes exigeant des savoir-faire et savoir-être similaires ou de les aider à se projeter sur les compétences à acquérir pour évoluer.

Comment faites-vous évoluer votre culture d’entreprise pour maintenir l’engagement des collaborateurs ? 

Elle est au cœur de notre stratégie d’entreprise, avec parmi les piliers le leadership et l’exemplarité. Lors des entretiens annuels, nous traduisons le modèle de leadership en comportements observables et mesurables afin de faire évoluer les mentalités et les pratiques. La grande attention que nous portons à la bienveillance au quotidien et à la qualité de vie au travail est par ailleurs reconnue, puisque nous avons reçu le prix Gallup Exceptional Workplace pour la deuxième année consécutive.

La transformation culturelle est permanente, et nous avons déployé le programme “Culture Up” : plus de 3 600 managers et 22 000 collaborateurs peuvent s’exprimer au sujet des forces et axes d’évolutions de notre culture, en lien avec notre stratégie pour 2030. Les conclusions partagées au comex ont permis de définir quatre axes principaux : renforcer la collaboration et la transversalité, encourager l’audace, favoriser la prise de risque grâce au test & learn et développer l’agilité avec responsabilité et éthique.

Quelle place accordez-vous à l’IA dans votre transformation RH et scientifique ?

C’est bien sûr un levier majeur, que ce soit en R&D, pour nous permettre d’identifier plus rapidement des molécules prometteuses et d’accélérer le développement des médicaments, ou en RH, notamment pour la cartographie des compétences. Au-delà des outils, l’enjeu reste celui des usages de l’IA par le plus grand nombre de collaborateurs. C’est dans cette optique que nous avons lancé des programmes de formation, qui passent par des e-learning et des cas d’usage, et développé un réseau de champions IA qui accompagnent les équipes au quotidien.

Propos recueillis par Caroline de Senneville