Caroline Diard et Olivier Meier : "Contrairement à une grève ou à une démission, le rest-working ne se voit pas immédiatement"

Décideurs RH. Comment définiriez-vous le rest-working ?

Caroline Diard. Le concept est né d’un travail académique mené à partir de deux études de cas, l’une dans l’industrie, l’autre dans les services informatiques. Nous avons observé les “survivants” des restructurations. Ceux qui restent après un PSE, une fusion ou une crise majeure.

Certains d’entre eux sont physiquement présents, mais psychologiquement absents. Ils ont un contrat de travail et perçoivent leur salaire, mais limitent volontairement leur implication. Nous les avons parfois qualifiés de “passagers clandestins”. Ils sont là, mais sans contribution réelle. Et cela finit par coûter cher, financièrement et humainement.

Olivier Meier. Ce qui nous a frappés, c’est le caractère invisible du phénomène. Contrairement à une grève ou à une démission, le rest-working ne se voit pas immédiatement. Il s’inscrit dans une forme de résistance passive. Les travaux d’Albert Hirschman peuvent permettre de l’éclairer : après l’“exit” (partir) et la “voice” (protester), il existe une forme d’“apathie”. Le rest-working en est une déclinaison stratégique.

Le problème, c’est que les managers pensent souvent que le plus dur est passé une fois la restructuration terminée. Or, les effets les plus pernicieux apparaissent parfois un ou deux ans plus tard.

“J’ai observé des collaborateurs présents toute la journée au travail sans réelle contribution, occupant l’espace tout en distillant un certain climat d’insatisfaction envers l’organisation”

En quoi le rest-working se distingue-t-il du quiet quitting ou du simple désengagement ?

C. D. Le quiet quitting consiste à se limiter strictement à sa fiche de poste. Au “minimum syndical”, pour reprendre l’expression. Le rest-working va plus loin, puisqu’il ne s’agit pas seulement de réduire son investissement, mais parfois d’être en roue libre. J’ai observé des collaborateurs présents toute la journée au travail sans réelle contribution, occupant l’espace tout en distillant un certain climat d’insatisfaction envers l’organisation.

O. M. Il y a une dimension stratégique. Le salarié ne répond que partiellement aux sollicitations, allant jusqu’à faire de la rétention d’informations. Il modifie ses habitudes, ses interactions, parfois même son langage non verbal. Ce sont des micro-déplacements qui paraissent anodins mais qui, cumulés, altèrent progressivement la culture et les routines organisationnelles.

Quels mécanismes favorisent l’émergence du rest-working ?

C. D. Nous avons identifié une problématique centrale de justice organisationnelle, notamment informationnelle. Le manque de transparence crée une défiance progressive. Des collaborateurs initialement loyaux peuvent se sentir trahis. Le contrat psychologique, c’est-à-dire les promesses implicites et attentes réciproques entre salarié et organisation, est alors rompu.

Quand un collaborateur en vient à se demander quelle est sa place, la question devient existentielle. S’il ne trouve pas de réponse, le retrait devient une option.

O. M. Les managers commettent souvent l’erreur de considérer les signaux faibles comme insignifiants : un léger retard, un changement d’habitude, un retrait d’une activité collective… Individuellement, ce n’est peut-être rien. Collectivement, cela transforme pourtant les normes implicites. Le mimétisme social joue à plein et le climat au sein des équipes change sans que la cause en soi clairement identifiée.

“Un collaborateur brillant peut quitter l’entreprise après six mois, non pas pour des raisons objectives, mais parce qu’un climat de cynisme diffus lui a été transmis par des collègues en rest-working.”

Quels sont les coûts du rest-working ?

C. D. En période de restructuration, les entreprises cartographient généralement très bien les risques juridiques. Elles sont toutefois beaucoup moins armées pour anticiper les risques humains : absentéisme, stress, burn-out, démotivation… Le coût d’absorption du travail supplémentaire après une suppression de postes n’est pas non plus négligeable.

O. M. Il existe un second niveau de coûts, plus insidieux, qui concerne l’impact sur l’intégration des nouveaux arrivants. Un collaborateur brillant peut quitter l’entreprise après six mois, non pas pour des raisons objectives, mais parce qu’un climat de cynisme diffus lui a été transmis par des collègues en rest-working.

Comment prévenir ou traiter le rest-working ?

C. D. Il faut recréer un collectif. Cela passe par des projets coconstruits, une redéfinition des missions, l’écriture d’une nouvelle page commune. L’organisation ne redémarre pas toute seule après une restructuration.

O. M. Changer de cadre peut aussi être déterminant. Sortir physiquement de l’environnement habituel permet de redistribuer les rôles et de réinitialiser certaines dynamiques. Mais surtout, le manager doit exercer son intuition. C’est là que le facteur humain reprend toute sa place. Dans cette logique du “kairos”, du temps opportun, il convient d’agir au bon moment avec discernement.

“Dès qu’un individu ne croit plus au projet collectif, il peut rester un rouage du système tout en le minant silencieusement de l’intérieur”

Le rest-working est-il limité aux restructurations ?

C. D. Non, dans la mesure où toute rupture organisationnelle peut déclencher ce phénomène comme le départ d’une figure clé, un changement de direction ou une crise interne.

O. M. Le phénomène traverse aussi le monde sportif. Dès qu’un individu ne croit plus au projet collectif, il peut rester un rouage du système tout en le minant silencieusement de l’intérieur.

Faut-il voir dans le rest-working une crise d’identité ?

O. M. Oui, en partie. Quand les bouleversements organisationnels sont répétés, les salariés peuvent perdre foi en leur organisation. Mais l’identité professionnelle reste souvent un ancrage puissant. Un manager peut réactiver cet attachement en reconnaissant la valeur intrinsèque du métier et des compétences.

C. D. Encore faut-il qu’il y ait adhésion au nouveau projet. Sans adhésion, le rest-working devient presque inévitable.

Propos recueillis par Cem Algul