Jean-Christophe Villette (Ekilibre) : RPS et restructuration, ou la nécessité d'agir en stratège de la santé organisationnelle

Des risques et des impacts

Les restructurations amplifient des facteurs de risques spécifiques : surcharge des restants, exposition émotionnelle à la détresse d’autrui, perte de sens, conflits de valeurs et incertitude quant à l’avenir. Les risques psychosociaux augmentent : stress chronique, tensions qui dégénèrent en conflits ou en accusations de harcèlement, incivilités et violences externes. Elles suscitent aussi la colère collective, font naître des sentiments d’injustice et d’abandon qui finissent par avoir des répercussions sur la santé des collaborateurs (mentale et physique), sur le climat social et la productivité.

Dirigeants, RH, managers et élus doivent bénéficier d’un soutien spécifique. Leur rôle les expose particulièrement : secret en amont, sollicitations intenses, posture délicate entre équipes et direction. Plus complexe encore : certains d’entre eux, mobilisés dans le pilotage, peuvent également être concernés par un départ.

Agir en trois temps : avant, pendant, après

Avant – anticiper et préparer. Il s’agit d’abord de sécuriser le socle : audit des pratiques existantes et mise à niveau des fondamentaux primaire, secondaire et tertiaire (information-sensibilisation, Duerp, formation de l’encadrement, dispositifs de soutien, procédures de crise incluant la cellule psychologique). Une étude d’impact a priori à double focale anticipe les effets pour les partants comme pour les restants. La démarche est ensuite paramétrée avec des jalons, des indicateurs et une gouvernance claire (RACI), afin de piloter les arbitrages. Elle s’accompagne d’un plan de communication initial – qui dit quoi, à qui, quand et comment – pour réduire les rumeurs, éclairer les décisions et sécuriser la trajectoire.

Pendant – accompagner et réguler. La conduite du changement s’appuie sur une commission paritaire de suivi RPS, dès que possible en gardant la double focale : sécuriser les sorties des partants et maintenir une charge soutenable pour les restants. Le management est outillé et soutenu (formation obligatoire, coaching ciblé, kits opérationnels, FAQ, hotline) ; les élus doivent également bénéficier d’un soutien adapté. Au quotidien, l’écoute de terrain par les acteurs internes, au plus près des personnes et du travail (renforcée par des psychologues sur site) doit primer sur les dispositifs purement passifs et externalisés.

Après – consolider et remobiliser. La prévention ne s’arrête pas à la mise en œuvre des départs. La commission RPS est prolongée. Des études d’impact trois, six et douze mois plus tard objectivent l’évolution de la charge, du climat social et guident les ajustements. Des entretiens périodiques, individuels et collectifs sont proposés aux managers, aux élus, aux RH et aux restants pour suivre les conditions de travail. Une communication post-projet qui valorise les acquis et explicite les prochaines étapes évite le sentiment d’abandon… et relance l’engagement.

Principe directeur et gouvernance

En synthèse, plusieurs leviers commandent la réussite : anticiper pour réduire l’incertitude, coconstruire avec les partenaires sociaux pour légitimer et apaiser, prendre en compte les risques auxquels sont exposées toutes les parties prenantes et les accompagner équitablement (RH, managers, élus, salariés qui partent comme ceux qui restent). Dans ce cadre, le recours à un tiers spécialisé et indépendant objective les décisions et sécurise la trajectoire. Une restructuration réellement réussie ne se contente pas de cocher les cases des obligations de conformité : elle fait de la santé organisationnelle (sujet que nous avons abordé dans un article co-écrit avec Philippe Zawieja publié dans le supplément QVCT au numéro de septembre-octobre 2024 du magazine de l’ANDRH) un enjeu de gouvernance et une assurance stratégique de compétitivité durable.