Témoignage client – Une mission accompagnée par LOUIS DUPONT
“À un moment donné, on comprend que l’on ne peut plus bricoler. Soit on change de méthode, soit on accepte de subir.” Lorsque le directeur général de cette grande coopérative agricole française partage ce constat, la situation est critique : trois exercices déficitaires consécutifs, une dette bancaire devenue pesante, des investissements industriels lourds à amortir, et une trésorerie sous tension permanente.
“Nous n’étions pas au bord du dépôt de bilan, mais clairement proches de la perte de contrôle. Et dans une coopérative, perdre le contrôle financier, c’est perdre la confiance des adhérents”, poursuit le directeur général.
Une équation complexe à résoudre
Les causes de ce contexte étaient multiples : augmentation des charges fixes, tension sur les prix de vente, déséquilibres entre activités, manque de visibilité financière consolidée. “Notre comptabilité était correcte, mais nous n’avions plus de pilotage stratégique. Les décisions étaient prises trop tard et souvent, sans vision d’ensemble.”
Le Conseil d’administration réalise alors que le problème dépasse les compétences internes existantes. “Il ne nous fallait pas un contrôleur de gestion de plus. Nous avions besoin d’un chef d’orchestre financier. Et il le fallait vite.”
Pourquoi le choix du management de transition ?
La coopérative explore plusieurs pistes : recrutement classique, mission de conseil, accompagnement bancaire renforcé. Rapidement, ces options montrent leurs limites : “Recruter un directeur financier dans l’urgence pour gérer une restructuration ? Mission impossible. Prendre un cabinet de conseil ? Ils diagnostiquent. Mais ensuite, il faut exécuter. Or, nous avions besoin de quelqu’un qui fasse.” C’est dans ce contexte que LOUIS DUPONT entre en scène : “Ce qui nous a frappés dès le premier échange, c’est leur compréhension immédiate de nos enjeux. Ils ne s’exprimaient pas en concepts. Ils parlaient terrain, flux de trésorerie, dette, gouvernance.”
Le rôle décisif de LOUIS DUPONT dans le choix du manager
Chez LOUIS DUPONT, tous les partners sont d’anciens dirigeants exécutifs, anciens directeurs généraux, directeurs financiers et membres de comités de direction. Ils ont, durant toute leur carrière, été confrontés aux mêmes enjeux que ceux rencontrés dans cette mission : retournement, restructuration, arbitrages stratégiques, gouvernance sensible.
Comme en témoigne ce directeur général, “ils savent ce que c’est que de décider sous pression”, et ont pleinement conscience que le pilotage d’une mission ne se limite pas à son seul suivi administratif, et que le processus de sélection du bon manager pour une mission délicate ne se peut pas se limiter pas à la simple analyse d’un CV.
Il s’agit de connaître d’abord à qui cette mission se destine et à en saisir l’ensemble des contours. “LOUIS DUPONT a pris le temps nécessaire à comprendre notre contexte : notre modèle coopératif, nos contraintes politiques, notre culture interne”, se souvient le dirigeant.
Sur cette base, le cabinet propose plusieurs profils de DAF de transition rompus aux contextes de crise et aux environnements complexes. “Ce n’était pas des profils génériques, explique le directeur. C’était des profils ajustés.”
Les entretiens sont organisés rapidement, mais avec exigence : “LOUIS DUPONT ne nous a jamais poussés à décider vite pour décider vite. Ils ont challengé nos attentes. Ils ont testé le candidat comme s’ils recrutaient pour eux-mêmes.”
La shortlist comprend des candidats très crédibles, et, in fine, le choix se porte sur une ex-directrice financière groupe de grandes entreprises agroalimentaires, qui avait en outre dirigé une petite coopérative régionale. L’espoir renaît peu à peu : “Nous n’avons pas seulement recruté une compétence. Nous avons fait entrer une dirigeante dans notre maison.”
Dès sa prise de poste, la manager de transition est opérationnelle. “Il n’y a pas eu de période de flottement. Les priorités étaient claires dès le départ.”
Une prise de fonction immédiate et cadrée
Dès sa prise de poste, la manager de transition est opérationnelle. “Il n’y a pas eu de période de flottement. Les priorités étaient claires dès le départ.”
Ses missions s’enchaînent pour établir un état des lieux précis de la situation de la coopérative dès les premières semaines : diagnostic financier approfondi, cartographie de la dette, analyse des flux de trésorerie, revue des activités déficitaires, évaluation de la gouvernance financière. La méthodologie comme le savoir-faire sont sans faille, d’une efficacité et d’une minutie qui épatent le commanditaire de la mission : “Ce travail aurait pris un an en interne. Elle l’a fait en un mois.”
Le pilotage de mission par LOUIS DUPONT : un rôle clé dans la durée
Mais LOUIS DUPONT ne se contente pas de “placer un manager” : “Ils ont piloté la mission du début à la fin”, témoigne le dirigeant. Tous les mois, des points structurés sont organisés entre le cabinet, la direction de la coopérative et la manager : revue d’avancement, arbitrage des priorités, détection des risques humains et politiques, ajustement des objectifs.
Face à un tel suivi, le commanditaire voit l’horizon s’éclaircir : “C’était rassurant. Nous avions un tiers de confiance. Quelqu’un capable de prendre de la hauteur quand nous étions la tête dans le guidon.” Ce pilotage se révèle crucial dans des moments aussi sensibles, où les équipes et les dirigeants sont épuisés : “Il y a eu des échanges difficiles. Des renoncements, des arbitrages, des tensions. LOUIS DUPONT était toujours présent pour jouer le rôle du médiateur afin d’éviter les dérives.”
Reprendre la main sur la trésorerie
La priorité est donnée à la stabilisation financière. Le programme est dense : négociation bancaire, étirement de la dette, révision du besoin en fonds de roulement, gel de certains investissements, redéfinition des priorités. Mais avec une pilote aguerrie dans l’avion et une énergie revitalisée, l’ambiance change aussi du côté des interlocuteurs : “Les banques ne nous parlaient plus comme avant, explique le DG. Le simple fait d’avoir une directrice financière avec un regard neuf et des préconisations claires en face d’eux changeait tout.”
Progressivement, la confiance renaît. “Et quand la confiance revient, les chiffres suivent.”
Restaurer la confiance interne
Derrière les chiffres, il y a aussi les femmes et les hommes, qui subissaient les tensions internes dues au manque de clarté des outils de pilotage financier. Là aussi, en vrai leader, la DAF de transition ne fait aucune impasse, consciente de l’enjeu crucial de maintenir les salariés engagés. “Elle a passé un temps fou avec les équipes. Elle expliquait. Elle rassurait. Elle recadrait aussi.”
Progressivement, la confiance renaît. “Et quand la confiance revient, les chiffres suivent.”
Une transformation durable
Après huit mois, la coopérative est en voie de renouer avec la profitabilité : “La trésorerie est sécurisée. La dette est restructurée. La gouvernance financière est claire.”
Et surtout, un travail de transmission est mené. Entre-temps, un DAF a été recruté en CDI et un tuilage d’un mois a été organisé pour l’accompagner dans sa prise de fonction. “Grâce à cette passation, nous n’avons pas subi de rupture et il y a eu une continuité d’action quand la DAF de transition est partie.”
Avec le recul, le DG dresse un bilan humain, économique et business sans appel sur cette mission de sauvetage : “Le management de transition nous a permis de sauver bien plus que des comptes. Nous avons sauvé la crédibilité de notre coopérative face à ses adhérents, de ses interlocuteurs financiers et institutionnels et de ses équipes. LOUIS DUPONT n’a pas seulement trouvé un manager. Ils ont sécurisé une trajectoire. Et dans ce type de situation, ça change tout.”
Jean-Marc Louis et Guillaume Dupont, cofondateurs de LOUIS DUPONT