Laetitia Dumortier (Mondial Relay) : “L’interculturel tient à des détails qui peuvent mener une internationalisation vers le succès”

Décideurs. Quel a été le rôle de la fonction RH dans la préparation et la réussite de votre rapprochement avec InPost ?

Laetitia Dumortier. Je suis arrivée en 2022, après le rapprochement de 2021. La DRH de Mondial Relay a néanmoins joué un rôle clé dès l’origine, notamment en organisant des temps de rencontre entre les équipes dirigeantes, dont un séminaire post-annonce animé par un expert des enjeux interculturels.

Avec le recul, diriez-vous que l’enjeu interculturel a été correctement anticipé au moment du rapprochement ?

Je dirais qu’il a plutôt été sous-évalué. InPost, leader en Pologne, avait connu des échecs d’implantation à l’international avant 2016 et abordait cette acquisition comme une nouvelle opération de croissance externe réussie. Nous avons appris que se contenter d’une direction partiellement bilingue et de l’usage de l’anglais ne suffisait pas à gommer les différences culturelles. Celles-ci n’ont réellement été identifiées et traitées qu’après le rachat, notamment à partir de 2022, sous l’impulsion de la direction des ressources humaines.

Comment avez-vous retravaillé la stratégie pour aligner durablement le board, la direction et les équipes après le rachat ?

La priorité a été de retravailler le plan stratégique à quatre ans, afin de pouvoir le partager et le faire vivre auprès de l’ensemble des collaborateurs. Nous avons engagé une démarche de co-construction avec les équipes dirigeantes pour nous assurer que le board, le conseil de surveillance et la direction suivent une trajectoire commune, portant à la fois sur l’ambition business et sur la manière de l’atteindre. Ce travail d’alignement a été déterminant pour embarquer les équipes.

“Le respect d’InPost à l’égard de notre identité a été un facteur clé de réussite”

Dans toute opération de M&A, les valeurs de chaque entité peuvent aussi modifier une culture interne...

Nous avons choisi de conserver les valeurs historiques de Mondial Relay – les valeurs “PEPS” pour Proximité, Engagement, Performance et Solidarité –, profondément incarnées par nos équipes. Le respect d’InPost à l’égard de notre identité a été un facteur clé de réussite. Le travail sur des valeurs communes à l’ensemble du groupe débutera en 2026, soit plus de quatre ans après l’acquisition, afin d’en garantir l’authenticité. Ces valeurs structureront ensuite un modèle de leadership unique et des attentes semblables en matière de compétences managériales.

Enfin, nous avons gardé les effectifs existants qui souhaitaient s’investir dans la transformation de l’entreprise, et les avons largement formés à la langue anglaise – que nous utilisons pour communiquer avec la Pologne. Grâce à cet effort de formation, nous sommes passés en deux ans d’une dizaine d’employés anglophones à plus de la moitié des équipes managériales.

Nous avons fourni un effort particulier sur la communication avec l’ensemble des managers pour donner du sens aux actions mises en place, et avons instauré des rituels, avec des rendez-vous mensuels de suivi des résultats et des projets.

Comment avez-vous outillé les managers de proximité pour les aider à naviguer dans ce rapprochement ?

Mondial Relay était une PME de 1 000 salariés implantée dans le Nord de la France, dont l’actionnaire suivait la performance à distance, mensuellement. La culture était très familiale : un patron, une grande culture du partage de la valeur, une place assumée de suiveur au sein d’un marché qui se portait bien. De son côté, InPost était leader, tout juste coté en bourse, avec les exigences de leurs actionnaires et le soutien d’un fonds, un suivi des résultats à l’anglo-saxonne – à la semaine, voire à la journée – et une culture interne bilingue et fondée sur l’esprit test, learn & solve.

Compte tenu de ce contexte, nous avons progressivement accompagné les managers vers des changements de routine – notamment la consolidation des résultats à la semaine – et les avons formés pour clarifier les attentes, les compétences clés et leur rôle dans le déploiement des politiques RH.

Vers quel modèle de leadership tendez-vous ?

Nous nous dirigeons vers un leadership innovant, coopératif, valorisant le travail en équipe et la transversalité, capable de s’adapter rapidement aux changements.

“Les différences de cultures de travail se sont exprimées dans des détails très concrets : le rapport au temps, aux pauses, ou encore à la résolution de problèmes”

Dans le cas d’un rapprochement international, l’interculturel peut aussi constituer un point de friction dans les cultures de travail au quotidien. Qu’avez-vous constaté à ce sujet ?

Les différences de cultures de travail se sont exprimées dans des détails très concrets : le rapport au temps, aux pauses, ou encore à la résolution de problèmes. Les équipes françaises ont tendance à analyser les causes, là où la culture anglo-saxonne privilégie une recherche rapide de solutions. Ces écarts ont parfois été plus difficiles à vivre côté français, car ils touchent directement aux habitudes quotidiennes de travail.

De quelle manière avez-vous procédé pour compenser ces différences, afin de construire et préserver un collectif de travail ambitieux ?

Nous avons formalisé certains cadres, comme une charte d’équilibre des temps de vie, traduite en anglais et en polonais, permettant par exemple de refuser une réunion sur le temps du déjeuner.

Plutôt que des formations à l’interculturel, nous avons privilégié un accompagnement de proximité, assuré par les managers et les HRBP, et des outils simples.

Parmi eux, une communication inspirée de The Culture Map d’Erin Meyer met en évidence les différences culturelles, les bonnes pratiques et les points de vigilance dans la communication à distance. Cet affichage a facilité la compréhension et l’adaptation aux points essentiels de la culture d’autrui. Par exemple, les Polonais ont le souci de la ponctualité, là où les Français peuvent avoir cinq minutes de retard sans que ce soit mal perçu. L’interculturel tient à des détails qui, s’ils sont bien compris, peuvent mener une internationalisation vers le succès.

Quelle est la prochaine grande étape de l’intégration entre InPost et Mondial Relay ?

Aujourd’hui, en ayant compris nos différences, nous travaillons sur nos valeurs communes et sur le leadership qui en découle. Les formations managériales, la mise en œuvre et le sens donné au quotidien aident à comprendre la culture d’entreprise très compétitive d’InPost et à se rallier à son ambition d’être et rester leader, pour “gagner ensemble”. Ce travail sur le modèle de leadership implique l’ensemble de nos mécanismes de recrutement, de formation, d’évaluation, etc.

“Depuis 2023, nous avons défini des critères partagés de performance et de potentiel, permettant des évaluations homogènes et la construction de plans de développement dans tous les pays”

Quels ont été les processus RH les plus complexes à harmoniser à l’échelle du groupe ?

L’harmonisation des processus RH reste un chantier ouvert à l’échelle internationale. Le recrutement, notamment, doit encore être totalement aligné sur notre modèle de leadership.

En revanche, nous avons structuré une revue de performance commune, inexistante en 2022. Depuis 2023, nous avons défini des critères partagés de performance et de potentiel, permettant des évaluations homogènes et la construction de plans de développement dans tous les pays. Ce modèle évolue d’année en année et a été l’occasion de cadrer la notion de "potentiel" en même temps que nos attentes en matière de leadership.

Nous avons aussi revu la classification de nos métiers, amenant à des sujets de rémunération. Pour cela, il a fallu évaluer les postes selon les pays et les responsabilités, et établir si les postes étaient équivalents ou pas.

Enfin, nous avons commencé à travailler la rémunération des dirigeants et de leurs N-1 pour assurer les mêmes échelles d’évaluation menant aux management by objective (MBO), avec des parts individuelles et collectives identiques dans leurs bonus, induisant aussi une culture d’entreprise forte et partagée. Cela sert aussi à avoir des critères communs : tous les dirigeants ont l’EBITDA en critère obligatoire.

Quelles ont été les répercussions de la transformation sur l’engagement des collaborateurs ?

L’engagement a baissé sur les deux premières années et remonte depuis deux ans pour rattraper notre niveau d’avant-rachat. Nous l’expliquons principalement par l’important changement de stratégie business et de culture interne : d’une PME, nous sommes devenus une partie d’un groupe. Il a donc fallu rendre les métiers de plus en plus spécialistes et de moins en moins généralistes. Ces modifications ont pu engendrer des pertes de repères chez certains de nos collaborateurs historiques, qui n’ont pas forcément voulu rester.

L’autre point a été la vitesse de notre transformation, au sein d’un groupe dont la cadence est soutenue et qui exige donc agilité et adaptabilité, et sans cadre clair au démarrage. Cela a aussi donné lieu au désengagement de personnes qui se sentaient en insécurité. Or, il n’était pas aisé de régler leur situation, dans la mesure où tout changeait sans cesse. Lorsque l’entreprise a retrouvé de la stabilité, le taux d’engagement est remonté.

Quels sont les indicateurs qui vous ont permis de mesurer objectivement l’évolution de l’engagement ?

Nous mesurons l’engagement avec une enquête annuelle commune à l’ensemble du groupe, fondée sur la méthodologie Kincentric, qui apporte une lecture homogène des résultats dans tous les pays. Des résultats de chaque enquête découle un plan d’actions, avec des niveaux de priorités différents, nous permettant de mettre en place des solutions concrètes et attendues par nos équipes. Nous suivons également le taux d’attrition, qui a baissé de 60 % entre 2023 et 2025. Le taux élevé de départ s’expliquait par le fait qu’outre les employés qui partaient à cause du changement, nous n’avons pas su retenir de nouveaux talents, faute d’un onboarding suffisant, dans la mesure où tout allait très – voire trop – vite.

“Le dialogue social, déjà solide avant le rachat, a été maintenu grâce à une intégration systématique des IRP à chaque phase de la transformation”

Quel rôle ont joué les instances représentatives du personnel dans cette intégration ?

Les représentants du personnel ont été des partenaires clés. Le dialogue social, déjà solide avant le rachat, a été maintenu grâce à une intégration systématique des IRP à chaque phase de la transformation. Les représentants du personnel ont été très constructifs et ont compris la nécessité de ce changement pour la pérennité de l’entreprise et ont relayé ce message. Nous avons négocié l’intéressement en faisant passer une partie des critères globaux au niveau local, nous avons travaillé sur l’employabilité, quand eux faisaient remonter les alertes sur la charge de travail ou un management insuffisamment présent, pour éviter les risques psychosociaux. De notre côté, nous avons toujours été à leur écoute, ce qui rend le dialogue durablement constructif.

Quels KPIs suivez-vous aujourd’hui pour mesurer la réussite de l’intégration ?

Nous suivons prioritairement deux indicateurs : la satisfaction clients, grâce au NPS, et la satisfaction des collaborateurs, mesurée par le taux d’engagement et l’eNPS.

Quels sont les prochains défis RH pour Mondial Relay dans ce nouveau périmètre ?

Nos priorités RH portent sur l’employabilité et le développement des talents, les plans de succession et la montée en compétences sur des enjeux clés comme la data et l’IA. Nous travaillons également sur la responsabilisation, le droit à l’erreur et l’innovation, ainsi que sur le sens donné à la performance. Enfin, nous sommes très engagés sur la qualité de l’environnement de travail, la flexibilité du temps, le bien-être mental et les enjeux de DEI, en cohérence avec la stratégie RSE du groupe InPost.

Propos recueillis par Judith Aquien