Nombre de cadres se détournent de plus en plus des postes de dirigeants et managers. Les principales raisons évoquées ? Surcharge de travail, perte de sens, manque de ressources et pressions internes qui participent au désintérêt du rôle de manager, et notamment du manager de proximité. Face à cet enjeu crucial, le manager de transition s’avère être un levier et une ressource opérationnelle pour accompagner l’entreprise et les dirigeants.

Rappeler que les cycles économiques sont volatils, incertains et complexes revient désormais à enfoncer des portes ouvertes. Passée cette observation, force est de constater que les entreprises doivent continuer à piloter leur activité en dépassant les contraintes qu’elles ont à respecter. Ces fluctuations les obligent à s’adapter rapidement si elles veulent rester compétitives. Une agilité qui passe par le management et la capacité des dirigeants à conduire une stratégie d’entreprise claire et à embarquer les collaborateurs dans des transformations de plus en plus récurrentes.

Les managers de transition, ou les nouveaux sparring partners des entreprises

La vie des entreprises est faite de "Stop & Go". Ces dernières années, elles ont dû composer tour à tour avec le coup d’arrêt de certaines activités pendant la pandémie de Covid-19, puis la nécessité d’accélérer les transformations, digitales notamment, pour rester à la pointe de leur secteur. La reprise économique les a confrontées à des difficultés de recrutement, avec de nombreuses vacances de postes, tandis que les crises géopolitiques et l’inflation galopante ont eu des répercussions sur leurs activités, entraînant pour certaines des plans de réorganisation à plus ou moins grande échelle. Face à ces défis, il est essentiel de mettre en place des stratégies efficaces pour assurer la continuité des activités et éviter tout attentisme qui pourrait être préjudiciable aux structures.

On demande aux top managers et aux encadrants d’être plus agiles, plus attentifs et à l’écoute

Or, faire preuve d’agilité ne s’improvise pas. Cela requiert de disposer des bonnes ressources et des compétences adaptées au sein des organisations à l’instant T. Dans ce contexte où les entreprises manquent de visibilité, de recul et parfois de compétences spécifiques, les managers de transition sont devenus la variable d’ajustement opérationnelle immédiate capable d’accompagner les organisations lors de périodes de transition, de conduite du changement ou de restructuration. Les entreprises sollicitent Robert Walters Management de Transition pour des besoins en ressources hyperqualifiées afin d’accompagner leurs transformations. L’autre tendance qui s’est fortement développée est la progression du management relais, qui représente actuellement 57 % de nos missions. Remplacement immédiat d’un poste clé qui n’a pas pu être anticipé, mais aussi process de recrutement classique de plus en plus longs : les entreprises ont besoin de solutions opérationnelles afin de minimiser la vacance des postes. Le management de transition en est une qui fait ses preuves et dont les résultats sont rapidement mesurables.

Aujourd’hui, les managers de transition sont devenus de véritables sparring partners pour les organisations qu’ils soutiennent, conseillent et challengent tout en s’adaptant à leur contexte suivant un timing clairement défini.

Un levier pour remobiliser l’interne

Hauteur de vue, neutralité, adaptabilité, les qualités du manager de transition peuvent contribuer à renforcer la culture de l’agilité et de réactivité au sein des structures. En faisant appel à un manager externe, l’entreprise bénéficie d’un savoir-faire ponctuel, hors des clivages politiques ou hiérarchiques. Son intervention est limitée au cadre d’une mission : l’objectif du manager de transition n’est pas de prendre une place hiérarchique sur le long terme.

Par ailleurs, pour ce qui est des apports de compétences, les collaborateurs internes ont l’occasion de travailler avec des professionnels expérimentés et de capitaliser sur de nouvelles méthodes et compétences, grâce à la transmission de savoir-faire novateurs ou au mentorat. Cela favorise un environnement de travail dynamique et stimulant, propice à l’innovation et à la performance : nous pouvons alors parler du rôle modèle du manager de transition, habitué à gérer les projets par objectifs. Une approche performante qui fonctionne bien vis-à-vis des équipes, toutes générations confondues.

Un nouveau souffle managérial

Ces dernières années, les cadres se sont progressivement désintéressés des fonctions de management et d’encadrement. Si cette tendance était plutôt visible au sein des jeunes générations, elle l’est désormais également chez les 35-49 ans. Or, comment piloter la stratégie d’entreprise ? Qui pour incarner ses valeurs ou ses projets, sans figure managériale forte et dotée du leadership nécessaire, du savoir-faire et du savoir-être ad hoc ? Que ce soit pour remplacer une direction générale en urgence, pour faire gagner en compétence une direction technique ou accompagner la montée en puissance des managers de proximité, le management de transition permet d'insuffler une nouvelle dynamique managériale tout en donnant un cap opérationnel aux équipes.

Nous demandons aux top managers et aux encadrants d’être plus agiles, plus attentifs et à l’écoute de leurs équipes, de communiquer davantage et avec plus de transparence : il s’agit là de réelles compétences à avoir, et qui exigent parfois une formation. Les managers de transition que nous plaçons aujourd’hui pour des missions d’accompagnement ont ce rôle de mentor, et soutiennent les directions ou managers en place. En cas de vacance de poste, ils pilotent les équipes, les fédèrent autour des projets et les font monter en compétences le cas échéant. Ils sont dans la transmission. 

Karina Sebti, managing director, Robert walters

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