J’ai découvert l’importance croissante des “vies polycentriques”, où le sens et la motivation ne se concentrent pas dans un seul domaine, mais dans plusieurs centres d’intérêt. Cette prise de conscience a été une révélation personnelle et c’est pourquoi je vous propose d’explorer cette identité plurielle.

Fabien Gillen, vice-président des Ressources Humaines de Valeo Power, l’une des divisions de l’équipementier automobile, a mené les due diligences RH de deux opérations majeures pour l’activité Power : la joint-venture avec Siemens et le rachat de FTE Automotive. Il explique combien il est important de tenir compte des enjeux humains et culturels pour garantir la pérennité des acquisitions.

Décideurs RH. Depuis les années 2000, le groupe Valeo a doublé de taille et s’est fortement internationalisé. Quelle a été la stratégie privilégiée ? 

Fabien Gillen. L’innovation technologique et la capacité à développer de nouveaux produits qui en découlent ont toujours été au cœur de la stratégie de développement de Valeo. Si le groupe a beaucoup fonctionné par croissance interne, cette priorité donnée à l’innovation a guidé deux opérations majeures de M&A réalisées ces dernières années par la division Power de Valeo. D’abord l’acquisition, en 2017, de FTE Automotive, le leader allemand de la production d’actionneurs pour systèmes d’embrayages et de transmissions. Ensuite, en février 2022, le rachat par Valeo de l’intégralité des parts de Valeo Siemens Automotive, joint-venture constituée avec le conglomérat allemand Siemens en octobre 2016.

Pour quelles raisons avez-vous constitué cette joint-venture ?

Jacques Aschenbroich, l’ancien président-directeur général du groupe, avait conscience, il y a déjà dix ans de cela, de la montée en puissance du marché des voitures électriques et de la nécessité d’acquérir des compétences sur le moteur électrique à haute tension, en plus de notre maîtrise du moteur électrique basse-tension.

Avec cette joint-venture, l’objectif de Valeo était d’accélérer la courbe d’apprentissage sur les technologies liées au moteur électrique à haute tension et de se doter des brevets, équipements et professionnels du domaine.

Cette joint-venture a duré six ans sous la houlette d’une direction générale répondant aux deux actionnaires de référence représentés au sein du conseil d'administration de la JV. En 2022, comme cela était prévu, Valeo a racheté 50 % des parts de Siemens afin de disposer du plein contrôle stratégique des activités et d’intégrer complètement la filiale au groupe Valeo.

“Nous avons prêté une grande attention à l’analyse du profil et de la performance des futurs cadres dirigeants de la filiale nouvellement constituée”

Quelle place la fonction RH a-t-elle occupée au moment de la création de la joint-venture ?

Comme pour toute due diligence menée avant une opération de M&A, l’équipe RH a été mobilisée pour collecter et analyser les données relatives à la gestion du personnel : la pyramide des âges, l’absentéisme, les études d’engagement des salariés, les systèmes de rémunération directs et différés, les litiges existants et les passifs sociaux, la sinistralité en matière d’accidents du travail, etc. Nous avons également prêté une grande attention à l’analyse du profil et de la performance des futurs cadres dirigeants de la filiale nouvellement constituée.

Les enjeux d’intégration étaient-ils rendus d’autant plus forts par le contexte interculturel ?

Les facteurs humains et culturels sont indissociables de la réussite d’une opération de M&A. Dans le cas de la joint-venture, le défi était triple. Le premier exigeait que ces deux groupes aux cultures bien différentes soient alignés sur les objectifs de développement et les moyens accordés à la filiale, afin d’en assurer sa réussite.

Il fallait par ailleurs intégrer des équipes ayant la culture Siemens au sein d’une direction opérationnelle confiée à Valeo. La capacité des deux structures à travailler ensemble dès le début a permis d’insuffler rapidement cette culture managériale un peu hybride dans l’ensemble des équipes. Ce duo de direction franco-allemand exigeait de faire l’effort de se comprendre et de considérer ce qui est important pour l’autre dans sa façon de travailler pour éviter que n’apparaissent des tensions opérationnelles. C’est pour cela que nous avons mis en place des formations aux relations de travail dans un environnement interculturel.

Le dernier enjeu était de préparer à terme une intégration pleine et entière de la filiale dans le groupe Valeo. 

Quels ont été les enjeux relatifs à l’acquisition de FTE Automotive ?

Lorsque nous avons travaillé sur le projet de rachat de FTE Automotive, la Commission européenne a exprimé des doutes concernant la réglementation des concentrations liées au marché des actionneurs hydrauliques passifs. Nous avons donc, pour répondre aux exigences du législateur européen, cédé nos activités déjà existantes dans le domaine, qui étaient principalement concentrées en Italie, afin d’assurer l’acquisition de FTE.

“ Le juge de paix final est la qualité du repreneur”

Le sens stratégique de l’opération a été compris par les équipes concernées, mais il a toutefois fallu les rassurer. Une fois la courbe du deuil des salariés effectuée, c’est la qualité du repreneur et les conditions sociales de cette cession qui ont été au centre de tout.

Sur quoi avez-vous porté votre attention lors de la cession ?

La question portait tout d’abord sur la nature du repreneur – acteur industriel, fonds d’investissement, fond de retournement, etc. –, son historique d’acquisition, sa solidité financière et la qualité du projet de reprise présenté, sur les plans industriel, commercial et humain. Nous avons mené tout un travail de due diligence pour comprendre comment l’acquéreur réfléchit, et pour déterminer ce qui est important pour lui. Il nous fallait également fournir toutes les informations à même de valoriser l’activité que nous nous apprêtions à céder. Le juge de paix final est la qualité du repreneur, et nous pouvons nous féliciter de constater que l’équipementier automobile italien Raicam, qui a opéré le rachat, maintient encore aujourd’hui cette activité.

Aviez-vous des garanties d’ordre social au moment du choix du repreneur ?

C’est le repreneur seul qui détermine la nature des engagements qu’il prend vis-à-vis des salariés. Aucune obligation ne lui est imposée en matière sociale. La question est toutefois moins préoccupante si le repreneur présente une vision stratégique claire, une solidité financière et une forte culture d’entreprise qui accorde dès le début de l’importance au dialogue social et à la communication avec l’ensemble des équipes.

C’est d’ailleurs un facteur clé de réussite : présenter rapidement qui achète en tant que société et en tant que dirigeant de cette société, mobiliser le top management et travailler avec les partenaires sociaux. Il est essentiel d’associer les équipes de l’entreprise acquise dans un projet commun global et de chercher à comprendre leurs modes de fonctionnement. Pour que cela fonctionne, il faut savoir reconnaître ce qu’ils font mieux et intégrer leurs bonnes pratiques dans le groupe. Cela implique de construire des équipes de management mixtes, dans la durée. Pour toutes ces raisons, une analyse fine des enjeux culturels est indispensable en amont de toute opération de M&A.

Propos recueillis par Caroline de Senneville

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