François Marciano (Duralex) : “Depuis que nous sommes une Scop, notre chiffre a augmenté de 22 %, pour atteindre 32 millions”

 

Décideurs. Quelle est votre histoire et comment êtes-vous arrivé dans l’industrie du verre ?

François Marciano. Mon grand-père, Angelo Marciano, était souffleur de verre et est l’un des fondateurs des verreries-cristalleries d’Arques, dans le Nord. Mon père puis moi-même avons également travaillé dans cette usine, et j’y ai grimpé chaque échelon pour parvenir à la direction de la logistique d’Arques International. Lorsque l’entreprise a été vendue aux Américains, j’ai été sollicité pour rejoindre Duralex.

Comment se portait Duralex à votre arrivée ?

J’arrive en tant que directeur exécutif chargé de mettre en place le lean management et pour rendre l’entreprise plus efficace. Je prends mon poste le 14 février 2016, jour de la Saint-Valentin – un signe, peut-être ? – et je découvre une usine dans un état terrifiant, avec un retard de plus de vingt ans sur le plan technologique. Surtout, c’était du Zola : il pleuvait dans les bureaux et le management était terrible, avec un président jouant de tous ses privilèges et ne se souciant pas du tout de l’usine. Cela avait des conséquences désastreuses sur l’ambiance sociale. Trois mois après, je m’aperçois que l’entreprise a une dette de 40 millions.

À lire : Duralex : un collectif en verre trempé

Qu’avez-vous fait pour remédier à cette situation catastrophique ?

Je vais au tribunal pour demander à placer Duralex en redressement judiciaire, car ce chaos pouvait donner lieu à d’autres faillites d’entreprises : il fallait à tout prix stopper l’hémorragie. N’étant pas mandataire, je ne pouvais pas déposer le bilan. Nous avons donc choisi l’option de la conciliation.

En 18 mois, le conciliateur est allé chercher 3 millions d’euros auprès de douze partenaires bancaires… Une somme dont je savais qu’elle serait rapidement évaporée – ce qui a bien évidemment eu lieu. Le conciliateur a donc placé Duralex en redressement judiciaire en 2020.

C’est à ce moment-là que j’ai été nommé directeur général, avec pour mission de trouver un repreneur.

“Pendant 30 ans, c’est la marque qui a porté l’usine. Or, je considère qu’il est crucial que l’usine porte la marque”

Comment expliquez-vous les crises successives qu’a connues Duralex ?

Quand Saint-Gobain a lâché Duralex, l’entreprise n’a jamais été rachetée par un industriel mais par des distributeurs, qui cherchaient la marge sans comprendre comment se pilote une industrie.

Le résultat, c’est qu’à partir de 1997, il n’y a eu aucune nouveauté chez Duralex, aucun marketing, aucune distribution. C’est d’ailleurs là la puissance de la marque : pendant 30 ans, c’est la marque qui a porté l’usine. Or, je considère qu’il est crucial que l’usine porte la marque, sans quoi générer du chiffre d’affaires n’est pas possible.

Comment se passe la reprise après le redressement judiciaire de 2020 ?

D’abord, compte tenu de notre historique, trouver un repreneur relevait du défi. Mais je trouve La Maison française du verre qui reprend Duralex en 2021.

Nous sommes maintenant en octobre 2024. La Maison française du verre m’informe qu’elle place Duralex en redressement judiciaire et que nous lui devons 40 millions d’euros – tout cela étant, en outre, légal. Stupéfait, je proteste : nous n’avions pas de dette. J’apprends en plus que la Maison Française du verre a annoncé à Bercy que Duralex était moribond et que, dès la fin mai, nous n’existerions plus. En réalité, je comprends que cette reprise avait dès le départ pour seul but de nous couler pour leur permettre de sauver leur propre boîte.

Je fonce immédiatement à Bercy : l’entreprise tournait, et ce qui avait été dit était faux. Je suis traité de menteur.

“Il était quand même question de condamner 228 employés, une entreprise française mythique et un savoir-faire unique”

Comment avez-vous trouvé les ressources pour mener à bien l’opération de sauvetage ?

Je me mets tout de suite en action. Il était quand même question de condamner 228 employés, une entreprise française mythique et un savoir-faire unique. Certains employés étaient maris et femmes, cela aurait été un effondrement à tous points de vue, même si le bassin d’emploi est plutôt bon dans la région. Je cherche des investisseurs, et j’envisage même de mettre l’entreprise sous LBO pour accélérer ce processus.

Je finis par m’apercevoir que je suis en train de reproduire les mêmes erreurs que mes prédécesseurs : ces investisseurs vont reprendre des management fees, des intérêts de cashback… Bref, ce n’est pas le bon modèle.

À quel moment imaginez-vous une reprise de Duralex par ses salariés ?

J’ai élaboré un plan industriel pour être certain que Duralex pouvait être sauvé. Ce plan évaluait assez clairement qu’en cas de reprise en main de l’entreprise, elle redeviendrait bénéficiaire au bout de 4 ans – et je sais désormais que nous le serons en 2 ans. Je n’avais jamais entendu parler des Scop, et je pensais plutôt à un modèle de coopérative sans y connaître grand-chose.

J’appelle vite les trois syndicats de l’usine – CGT, CFDT et FO – pour leur exposer les deux scénarios : soit nous étions condamnés, soit nous reprenions l’entreprise nous-mêmes. C’est alors que la CFDT me parle des Scop. Je me renseigne et me mets en lien avec l’Urscop (Union régionale des Scop) pour comprendre le modèle de financement et trouver comment convaincre les salariés d’y entrer.

À ce stade, quel est l’état d’esprit des équipes ?

Il y a plusieurs choses à avoir en tête. D’abord, nous ne sommes pas en liquidation. Ensuite, les repreneurs pressentis – une verrerie et un fondeur –, qui n’avaient même pas encore signé le rachat, avaient fait une très grave erreur : ils avaient envoyé à une partie des équipes une lettre les notifiant de leur futur licenciement, ce qui est strictement interdit. C’était donc un choc terrible pour eux, qui compromettait le climat social.

“La Scop prévient toute possibilité de délocalisation et de rachat : c’est un rempart considérable, et cela garantit que Duralex est et restera une boîte française”

Comment les avez-vous embarqués, dans ce contexte si anxiogène ?

Avec les syndicats et l’équipe de direction, nous sommes allés voir chaque salarié un par un. Une vingtaine d’entre eux étaient très méfiants à mon égard, mais une bonne partie était favorable à l’idée de reprendre l’usine et y ont vu un vrai espoir. La Scop prévient toute possibilité de délocalisation et de rachat : c’est un rempart considérable, et cela garantit que Duralex est et restera une boîte française.

Nous avons donc mené campagne : l’Urscop a fait beaucoup de terrain, la CFDT et FO aussi, pour expliquer le caractère unique de cette occasion, tout en donnant l’ensemble des clés pédagogiques quant au fonctionnement des Scop. J’ai aussi invité le dirigeant de l’une d’entre elles à l’usine. Au bout de plusieurs réunions, 140 personnes sont entrées dans la Scop.

Que pensait Bercy de tout cela, et de la perspective que Duralex devienne une Scop ?

Bercy ne le voulait pas, et avait même annoncé que Duralex cesserait son activité en mai 2024. Au tribunal de Commerce, le procureur de la République a été le seul à voter contre la Scop. Et Bercy, par l’intermédiaire de la BPI, avait déjà ‒ pensant que je ne le saurais pas ‒ proposé au repreneur verrier 7 millions d’euros d’aide, contre 400 000 euros pour nous, avec un taux de 14 %.

Sauf qu’ils avaient oublié que j’étais non seulement directeur général, mais aussi président du CSE : j’avais donc accès à toutes les offres.

Outre l’audit que j’évoquais plus tôt, leur erreur a été d’oublier que, dès lors que nous étions en redressement judiciaire, la présidente de la Maison française du verre perdait la main. Et c’est moi que le tribunal de commerce a nommé pour gérer l’usine pendant la procédure. Face au tribunal, cette présidente a affirmé que l’entreprise n’aurait plus d’argent et fermerait dans le mois, et j’ai rétorqué que sous cette même échéance, il y aurait 2,2 millions dans nos comptes. Un mois plus tard, ce que j’avais dit a eu lieu.

Comment le nouveau modèle de Duralex s’est-il construit ?

La plupart du temps, les Scop sont créées sur des ruines : pour que chacun mette au pot, il est souvent d’usage de déposer le bilan, et d’utiliser les primes de départ comme première mise pour relancer l’entreprise. J’ai refusé ce modèle. Il était hors de question d’éteindre notre four pour le redémarrer : cela coûte très cher et cela peut l’endommager. Nous avons décidé avec le conseil d’administration provisoire de fixer chaque part à 50 euros, et que chaque Scopeur apporte au moins 10 parts, soit 500 euros par salarié, plafonnés à 2 000 euros. Cela a constitué d’emblée un capital de 100 000 euros.

Nous avons également reçu 1 million de la région, 1,5 million de la part de banques, 500 000 euros de France Active et la même somme de la part du financeur des Scop. La vente du foncier à la métropole nous a par ailleurs rapporté 5,6 millions d’euros. De quoi repartir.

“Le 1^er août 2024, nous sommes officiellement une Scop. Ce jour-là, je fais le tour de l’usine pour féliciter les équipes. J’arrive dans un secteur où il faisait très sombre et m’en étonne, ce à quoi on me répond : ‘Désormais ce sont nos sous, on fait attention.’”

Qu’est-ce que ce modèle a changé dans l’équipe ?

Le 1^er août 2024, nous sommes officiellement une Scop. Ce jour-là, je fais le tour de l’usine pour féliciter les équipes. J’arrive dans un secteur où il faisait très sombre et m’en étonne, ce à quoi on me répond : “Désormais ce sont nos sous, on fait attention.” Généralement, au magasin de vis, les ouvriers prenaient des lots ; là, ils en demandent deux, soit exactement ce dont ils ont besoin. Cela a donné lieu à des gains immédiats sur les consommables et l’énergie, à hauteur de 10 % !

La culture de l’entraide est aussi de plus en plus forte. Le fait d’être “Scopeur” a une influence considérable sur la culture interne et sur le plaisir à travailler ensemble.

Nous avons installé des écrans dans l’usine, sur lesquels nous communiquons les chiffres de la semaine et les informations clés : notre présence sur un stand, une opération avec tel distributeur. La communication s’est densifiée et est très vertueuse : l’information et la stratégie ne sont plus réservées à un pré carré, ce qui rend les rapports de travail plus horizontaux et motive énormément.

Enfin, ce que nous faisons est historique : il n’y a pas d’industrie lourde de notre taille qui ait notre forme juridique. Les salariés l’ont bien compris. Tant et si bien qu’Harvard, l’Essec et la Sorbonne ont envoyé trois chercheurs chez nous pour décrire notre modèle et l’enseigner à leurs élèves. Là, nous faisons tout pour assurer les 80 prochaines années de Duralex, qui appartient aux Français avant tout.

Vous avez aussi ouvert une boutique Duralex !

Tout le monde souhaitait que nous en ayons une, mais il nous fallait au moins 700 000 euros pour un local. J’en ai parlé un vendredi de décembre avec le maire d’Orléans, Serge Grouard. Le lendemain matin, il m’annonce qu’il nous met à disposition 600 mètres carrés en plein centre-ville, en ajoutant : “Au fait, tu ouvres jeudi.” En quatre jours, aidés par les équipes de la mairie, nous avons réussi à faire la visite d’inspection des pompiers, l’ouverture des lignes Internet, la mise en place des caisses et du magasin lui-même, l’affrètement, à trouver quelqu’un pour la caisse, pour le réapprovisionnement, un camion de transport, et à créer les enseignes et les faire livrer. L’armée Duralex est arrivée et la boutique a ouvert dans les délais.

Un an plus tard, la boutique a généré plus d’un million d’euros.

Comment accompagnez-vous le changement de rôle des salariés “scopeurs” ?

Nous savons qu’en moyenne, lorsqu’une entreprise devient une Scop, il faut cinq ans pour que tout le monde soit au niveau. Le pilotage de l’entreprise ne peut pas être remis aux salariés du jour au lendemain : cela ne fonctionnerait pas, d’autant que le gain de pouvoir rapide peut donner lieu à des abus dont il faut se prémunir. Il y a donc un grand enjeu de formation pour faire monter en compétence les membres du conseil d’administration, qui sont des ouvriers et cadres de Duralex. Par exemple, ils doivent être en mesure de voter une enveloppe d’augmentations en comprenant ce que cela induit dans le budget et en étant capables d’assumer leur choix face aux autres salariés.

Par conséquent, ils reçoivent une formation mensuelle, et le DRH, le directeur industriel et moi-même les formons également.

Il y a 149 actionnaires sur désormais 243 employés. Comment est-ce que cela entre en compte dans les relations interpersonnelles chez Duralex ?

Nous avons été très clairs dès le début : il est hors de question qu’une différence soit établie entre les uns et les autres. Nous sommes tous et toutes dans le même bateau, et aucun mépris de classe ne sera toléré. Nous n’avons pas rencontré de problème, mais il était essentiel de faire cette mise au point.

De quelle manière comptez-vous embarquer le reste des effectifs ?

Dans les statuts, nous avons inscrit que les nouveaux entrants doivent nécessairement être associés. D’ici cinq ans, il sera obligatoire que les salariés actuels le deviennent. Nous savons que 500 euros représentent beaucoup d’argent, et nous prévoyons donc d’utiliser les primes, que nous pourrons commencer à distribuer dans deux ou trois ans, afin de faciliter ce processus.

“Nous avons retrouvé une bonne partie du marché des établissements scolaires français, que nous avions perdu au profit de la Chine, dont les verres en plastique sont moins chers…”

Aujourd’hui, un an après la création de la Scop, quelles sont les performances de l’entreprise ?

L’équipe s’est étoffée, passant de 228 à 243 employés.

En matière économique, depuis que nous sommes une Scop, notre chiffre a augmenté de 22 %, pour atteindre 32 millions en fin d’année – contre un prévisionnel de 31 millions. Le tout dans un marché qui décroît de 10%. Nous sommes en train de repositionner la marque Duralex pour la “premiumiser”. Notre objectif est d’élargir notre champ à tout ce qui est en verre dans une maison, hormis les vitres. Néanmoins, nous restons dans notre niche : le verre trempé.

En travaillant notre marque, qui est réputée de par le monde et qui est made in France, nous exportons à très bon prix en Chine et au Japon.

Grâce aux critères RSE de l’importation et à l’engouement en faveur de Duralex, nous avons retrouvé une bonne partie du marché des établissements scolaires français, que nous avions perdu au profit de la Chine, dont les verres en plastique sont moins chers…  Mais cela a été une sacrée bagarre pour y parvenir.

À quoi veillez-vous, sur le plan humain ?

Nous sommes un “nous”, un collectif de Duralexiens et Duralexiennes. Nous sommes particulièrement attentifs aux accidents, à la sécurité, car nous avons à cœur de montrer que ce n’est pas parce que Duralex a été repris par les salariés que la sécurité est moins prise en compte. Il en va de notre image, et cela fera bientôt un an qu’il n’y a pas eu d’accident.

Nous veillons aussi à mettre l’accent sur les entretiens annuels de performance, qui sont l’occasion de recueillir la vision de chacun et d’identifier individuellement les endroits où une formation est nécessaire. Cela contribue à notre culture : si chaque personne est entendue et prise en compte, elle s’implique bien davantage dans son travail et en perçoit tout le sens.

Certaines de nos machines ont 40, voire 50 ans, et sont parfois complexes à conduire. Nos collaborateurs les connaissent parfaitement. Pour améliorer ces machines, nous préférons écouter ceux qui les maîtrisent plutôt que de payer des fortunes à un consultant. Leur permettre d’être forces de proposition est ce qui nous rendra meilleurs, plus innovants et plus performants. C’est une boucle vertueuse qui valorise aussi bien les individus que le collectif.

Propos recueillis par Judith Aquien