Laurent Novi (NOVIrtuoses Consulting) : "Mon métier trouve tout son sens dans la recherche du matching parfait entre deux univers"

Décideurs. Vous dites que recruter, c’est sentir la culture d’un individu par rapport à celle d’un client : pouvez-vous expliciter cette phrase ?

Laurent Novi. Mon métier trouve tout son sens dans la recherche du matching parfait entre deux univers : celui d’une entreprise et celui d’un individu. Chaque organisation a sa propre culture, façonnée par sa taille, son secteur, ses valeurs, son histoire.

"Nous intervenons souvent dans des contextes d’urgence, où il faut non seulement trouver un profil compétent, mais aussi une personnalité capable de s’intégrer rapidement dans un environnement spécifique"

De même, chaque individu a son propre rythme, ses habitudes, sa manière de travailler. Le rôle du recruteur – et encore plus dans le management de transition – est de comprendre ces identités pour créer une synergie efficace. C’est un peu comme organiser un blind date entre amis célibataires : on ne présenterait jamais deux personnes sans s’assurer qu’elles partagent au moins des valeurs ou une vision commune. Dans le recrutement, et plus particulièrement dans le management de transition, cette réflexion est cruciale. Nous intervenons souvent dans des contextes d’urgence, où il faut non seulement trouver un profil compétent, mais aussi une personnalité capable de s’intégrer rapidement dans un environnement spécifique.

Je me souviens d’un client dans un secteur très particulier : il fabriquait des pièces d’avions stratégiques pour l’armée française. En visitant leur usine, j’ai immédiatement ressenti que leur culture était restée figée dans les années 1970 : mobilier d’époque, façon de communiquer du dirigeant, tout respirait un style "à l’ancienne". Le précédent directeur qualité, recruté en CDI, n’avait pas tenu dans cet environnement qu’il trouvait décalé. Cette mission m’a donc été confiée en mode transition. J’ai alors sélectionné un manager expérimenté, qui partageait cette culture "vintage". Résultat : l’intégration a été une réussite.

Ce genre d’exemple illustre bien l’essence de mon métier. Chaque contexte est unique, et c’est cette compréhension fine des besoins et des identités qui garantit le succès.

Vous êtes fondateur de NOVIrtuoses Consulting, entreprise du management de transition. Comment cette capacité à mettre en lien la culture du client et celle d’un manager se manifeste-t-elle ?

Le BA-ba, c’est déjà de chercher dans le secteur. Récemment, j’ai eu une mission de ­responsable industriel dans la filiale d’un grand groupe de la défense. C’était un poste de niche dans un secteur niche. J’ai été recommandé par quelqu’un qui me connaissait, et c’est la directrice des opérations qui m’a reçu. Elle était désespérée : cela faisait très longtemps qu’elle cherchait quelqu’un pour cette mission, mais quand elle trouvait une personne ayant les bonnes compétences, c’était la manière d’être qui péchait. Or le contexte social était mouvementé, et il fallait savoir s’adresser aussi aux ingénieurs en place, hyper-pointus et un peu divas. Mon défi était donc d’identifier un manager à la fois structuré, ultra-rigoureux et doté d’une affinité naturelle pour les problématiques techniques, tout en veillant à éviter un profil provenant d’un univers qui aurait bouleversé la culture établie, comme l’automobile ou l’aéronautique. Ce sont des secteurs auxquels on pense instinctivement pour une restructuration industrielle dans un univers technique d’excellence opérationnelle, mais qui ne correspondaient pas à la subtilité requise dans ce contexte précis.

"Il ne s’agit pas seulement de placer un profil, mais d’accompagner des équipes, souvent dans des environnements sensibles" 

Cela a toujours été ma façon de concevoir ce métier : comme une forme de Cupidon du recrutement, où l’enjeu n’est pas uniquement de trouver une compétence, mais surtout une personnalité qui s’intègre naturellement dans une culture et un contexte précis.

Vous jouez au poker, et cette adaptabilité est aussi requise dans ce jeu…

Absolument. Jouer au poker professionnellement a été une véritable école de la vie. Le succès dans ce jeu repose sur la capacité à analyser la personne en face de soi, à décoder ses comportements et à anticiper ses décisions. C’est une compétence que j’applique chaque jour dans mon métier, que ce soit pour identifier le bon manager sur une mission, affiner ma prospection commerciale ou mener des négociations. L’essentiel, c’est de comprendre les dynamiques en jeu et de s’ajuster en conséquence.

Loin de cette intelligence humaine, l’IA est souvent mise en avant par les EMT pour détecter les profils : comment vous positionnez-vous par rapport à cette dynamique ?

L’IA suscite beaucoup d’imaginaire dans le monde professionnel, notamment dans le recrutement. Si elle peut effectivement être utile pour des postes plus standards ou des processus très automatisés, elle reste limitée concernant des fonctions où les soft skills sont déterminants, comme dans le management de transition. Ce métier ne peut pas être réduit à des algorithmes : il exige une compréhension fine des équipes, du contexte et de la culture interne. Il ne s’agit pas seulement de « placer un profil », mais d’accompagner des équipes, souvent dans des environnements sensibles. Un intervenant trop rigide ou excessivement procédurier peut ralentir les dynamiques en place, là où il est essentiel de mobiliser et d’engager les équipes de manière rapide et adaptée.

Ce qui me dérange, c’est de voir que le tri des CV est souvent confié à des juniors ou à des IA, alors que c’est une mission à forte valeur ajoutée, qui nécessite un œil expérimenté. L’IA peut évidemment accélérer certains aspects techniques ou administratifs, mais le véritable gain de temps doit être investi dans une réflexion approfondie sur le matching entre un manager et une mission.

Cela dit, maîtriser ces outils est essentiel. Ne pas intégrer l’IA dans sa boîte à outils, c’est risquer de devenir obsolète. Mais il faut savoir les utiliser à bon escient, comme un levier parmi d’autres, et non comme une solution réflexe.

À quoi ressemble le management de transition aujourd’hui ? Qu’est-ce qui a changé ces dernières années ?

Le métier s’est beaucoup transformé, notamment depuis le Covid. D’abord, notre activité, celle de trouver des managers de transition, a évolué. Aujourd’hui, nous ne nous contentons plus de chercher "juste" des managers. Nous mettons à disposition des ressources externes variées : des experts, des consultants, des freelances. En fait, toutes les personnes qui veulent valoriser leur savoir-faire sans rester dans un cadre salarial classique. Nous répondons à une demande d’agilité des entreprises, tout en offrant des occasions à celles et ceux qui veulent travailler autrement, souvent de manière plus indépendante et ciblée. Je constate que les managers de transition se sont adaptés pour répondre à cette demande et cette réalité.

Ensuite le travail hybride se déploie de plus en plus. Avant, le manager de transition intervenait toujours en immersion totale dans une entreprise. Maintenant, il jongle parfois entre présentiel et distanciel, avec des équipes éclatées partout en France ou dans le monde. Cela demande une vraie maîtrise des outils numériques, mais aussi la capacité de fédérer les effectifs malgré la distance. Ce n’est pas uniquement une question d’outils, c’est du leadership pur.

Récemment, j’ai été contacté pour une importante problématique HSE après un accident de travail mortel dans une usine, qui avait davantage besoin d’un audit et de conduite du changement que d’un manager de transition opérationnel en HSE. J’ai fait venir une consultante à mi-temps pour poser un diagnostic et ensuite déplier une feuille de route de recommandations, afin de redresser le site sur le plan de la sécurité et changer les mentalités. Cette facilité a donné les clés nécessaires à l’entreprise, qui ne pouvait pas se permettre de payer un manager de transition à temps plein, mais qui devait absolument se réformer.

Parlons RSE. Pourquoi est-ce devenu une compétence si importante pour les managers de transition ?

La RSE est devenue un passage obligé. Les entreprises n’ont plus le choix. Elles doivent réduire leur empreinte carbone et adopter des pratiques plus durables. Ce n’est plus juste pour "faire bien" : c’est ce que demandent les clients, les investisseurs, et même les employés.

Pour les managers de transition, c’est un champ d’action extrêmement stimulant. Des communautés de managers de transition axés sur l’impact émergent progressivement, et ces profils apportent une vraie valeur ajoutée. Avec leur regard neuf et leur posture extérieure à la politique interne, ils ont la liberté d’agir rapidement et de proposer des solutions concrètes : optimisation des chaînes logistiques, réduction des déchets, intégration des énergies renouvelables, ou encore réinvention de modèles économiques autour de la durabilité. Leur capacité à obtenir des résultats rapides, sans être freinés par les inerties habituelles, en fait des acteurs clés pour accompagner la transition des entreprises vers des pratiques responsables. 

Entretien avec Laurent Novi, fondateur de NOVIrtuoses Consulting