Karim Chapot et Gérald Bouhourd (C&S Partners) : "Pourquoi et comment intégrer les experts dans la stratégie de l’entreprise ?"

Décideurs. Quel rôle jouent les experts dans l’innovation et la performance au sein des entreprises ?

Karim Chapot. Ce sont des moteurs de l’innovation, et à ce titre, ils rendent les entreprises plus réactives, à même de structurer de nouvelles propositions de valeur et d’anticiper les besoins du marché. Les experts sont essentiels dans la recherche de nouvelles idées et dans l’optimisation des processus d’innovation. Ils challengent les équipes projets, apportent une vision technique en évaluant rapidement la viabilité des technologies. Grâce à leur connaissance approfondie et leur expérience historique, ils appréhendent mieux les risques et accélèrent les processus décisionnels. Lorsqu’une technologie est en cours de conception, ils interviennent comme des mathématiciens face à une équation complexe, explorant plusieurs approches pour identifier la meilleure. De plus, leur inter­action avec les clients est un levier de différenciation : ils offrent des réponses immédiates et précises qui rassurent. 

Que conseillez-vous aux entreprises pour la gestion et la valorisation de leurs experts ?

Gérald Bouhourd. Même si ce sont souvent les DRH qui en héritent, la question de la gestion des experts ne doit pas se cantonner à une question RH, à savoir comment reconnaître les profils très techniques, notamment vis à vis des profils managériaux. C’est une mauvaise question de départ et la solution générique d’une gestion en "Y" entre filière technique et filière managériale qui offre une réponse finalement générique et peu satisfaisante, ne reflétant pas les situations différentes. Plus que la question de reconnaissance des experts qui doit forcément venir à un moment donné, la question est "les experts, pour quoi faire et avec quel type de contribution ?". Et ce type de questionnement permet de découvrir des situations et attentes très variées selon les entreprises. Chez certains, les experts interviennent en R&D, ou en résolution de problèmes non conventionnels, ou les deux. Parfois les experts ont un rôle de communication, sont visibles… ou pas ! Ils peuvent être d’astreinte et mobilisables à toute heure, ou faisant partie d’un processus d’innovation planifié dans lequel ils ont un rôle de veto. Certains sont moteurs du développement commercial, d’autres sont avant tout des autorités techniques. Il est donc primordial de définir clairement leur raison d’être.

"L’expert doit aussi être un influenceur en interne : il défend ses idées, éclaire les décisions stratégiques et favorise la transversalité"

Comment structurer une communauté d’experts en entreprise ?

K. C. Chaque entreprise doit bâtir un modèle adapté à sa culture et à ses enjeux. Chez GTT, nous avons opté pour une filière pilotée par un comité d’arbitrage composé de pairs et de senior advisors. Cette approche implique directement les experts dans la définition de leur rôle et assure une structuration alignée avec l’identité de l’entreprise. Nous avons privilégié une organisation vivante et évolutive plutôt qu’un cadre rigide figé dans des processus trop formels.

L’expert doit aussi être un influenceur en interne : il défend ses idées, éclaire les décisions stratégiques sur son périmètre et favorise la transversalité. Nous avons voulu une filière qui bouscule les pratiques en place, un levier d’agilité et d’innovation qui apporte un contrepoids aux structures hiérarchiques classiques. Son but n’est pas d’être une simple structure de consultation symbolique, mais un espace où les experts s’engagent activement à faire progresser l’entreprise.

G. B. On distingue deux modèles d’organisation et de gouvernance des experts : 70 % des entreprises adoptent un modèle hiérarchique où les experts sont nommés parmi des spécialistes techniques par le management, tandis que 30 % privilégient un modèle démocratique dans lequel les experts s’auto-organisent et se cooptent. Liée à cette notion de gouvernance, il faut mentionner la notion d’expertise par opposition à celle de spécialisation. En d’autres termes, l’expert est-il un contributeur ou un manager, voire un manager inter­venant également sur d’autres dimensions ? Nous voyons beaucoup de situations et de besoins différents selon les entreprises.

Quels sont les critères pour identifier et évaluer un expert ?

K. C. Un expert doit être reconnu par ses pairs et avoir une influence réelle dans l’organisation. Chez GTT, nous avons établi une grille d’évaluation en dix critères, incluant la reconnaissance interne, l’expérience, la compréhension des enjeux business. Les compétences techniques seules ne suffisent pas : il faut aussi une capacité à vulgariser, influencer, comprendre et anticiper les évolutions du marché. Un expert est plus qu’un spécialiste : il doit conceptualiser les problèmes, proposer des solutions et se positionner en tant que force de transformation. Si un expert ne parvient pas à influencer, son efficacité est limitée. Il est donc crucial qu’il maîtrise non seulement son domaine technique, mais aussi les dimensions économiques et stratégiques de l’entreprise.

Quels sont les leviers les plus efficaces pour attirer et fidéliser ces profils spécifiques ?

K. C. Les experts sont avant tout animés par leur passion et la quête d’apprentissage. Ils cherchent un environnement stimulant où ils peuvent avoir un impact concret. L’entreprise doit leur proposer un projet porteur de sens, avec des valeurs fortes et une dynamique d’innovation stimulante. Leur engagement repose sur un équilibre entre autonomie et implication dans la vision de l’entreprise. Plus ils se sentent acteurs du développement de l’entreprise, plus ils s’investissent. Ce sentiment d’appartenance est déterminant : un expert doit sentir qu’il participe à une aventure collective et que son travail a une réelle portée sur l’évolution de l’entreprise.

G. B. Les entreprises qui réussissent à fidéliser leurs experts sont celles qui leur demandent de contribuer plus largement que leur spécialisation technique. Si 100 % des entreprises de notre benchmark attendent des experts une passion pour leur domaine technique et un engagement en conséquence, beaucoup encore sous-­estiment le rôle de mentor, de lien, de formateurs des experts. Et seulement à peine 20 % des entreprises vont plus loin en leur demandant de challenger le business et le management avec un vue à long terme.

"Les experts ne doivent pas être cantonnés à un rôle technique, ils doivent être considérés comme des piliers de la réflexion stratégique, ce qui les motive et consolide leur attachement à l’entreprise"

Quels dispositifs de valorisation sont les plus pertinents aujourd’hui ?

K. C. La valorisation ne passe pas uniquement par la rémunération. Ce qui motive un expert, c’est d’être reconnu pour sa contribution. La possibilité d’échanger avec des clients, de voir son travail se concrétiser et d’influencer la stratégie de l’entreprise sont des éléments clés de valorisation. L’expert doit sentir que son savoir-faire change véritablement les choses, et que son rôle dépasse la simple exécution technique. Chez GTT, nous avons mis en place des dispositifs RH incluant des primes, mais aussi des perspectives d’évolution et une implication forte dans les prises de décision stratégiques sur les projets de développement.

G. B. La reconnaissance symbolique doit être confortée par une rétribution financière cohérente. Mais – encore une fois – cela revient à la question de la raison d’être des experts et de leur contribution attendue. Nous connaissons des entreprises où l’attente est faible, donc la rétribution le sera aussi ! Il y a plein de situations différentes, mais pour résumer notre benchmark : les experts peuvent être récompensés en étant au top d’une filière technique, ou pour leur astreinte, ou pour leur apport compétitif, ou pour leur engagement dans la durée, etc. Par-là, se devinent autant d’instruments connus comme le salaire fixe, les primes spécifiques, les bonus annuels ou les mécanismes de rétention à long terme. In fine, les experts doivent être rétribués comme des talents !

Entretien avec Karim Chapot, Directeur technique et membre du comex, GTT et Gérald Bouhourd, Cofondateur, C&S Partners