Sandrine Hérès (Icade) : “Le réseau des bienveilleurs constitue un relais essentiel de proximité entre les salariés et les dispositifs d’accompagnement RH, psychologique et social”

Décideurs. Comment abordez-vous l’enjeu des risques psychosociaux chez Icade ?  

Sandrine Hérès. Nous avons signé notre accord QVCT en 2023 avec la conviction que la qualité de travail se fonde sur la qualité des relations au sein de l’entreprise : c’est ce facteur qui est déterminant et qui protège les collaborateurs de nombreux risques.

Cet accord contient donc notamment tout un volet portant la montée en compétence des managers, car le management joue un rôle essentiel dans la qualité de vie des équipes. Nous avons ainsi formé tous nos managers aux RPS il y a trois ans, et renouvellerons ce travail en 2026.  

Nous avons également instauré un dispositif de bienveilleurs, sous l’impulsion du médecin urgentiste Philippe Rodet. La pandémie a été la preuve que vie privée et vie professionnelle sont bien plus étroitement entrelacées que l’on ne voulait bien le croire, et les bienveilleurs sont à l’écoute des difficultés des collaborateurs, personnelles aussi bien que professionnelles.

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Comment avez-vous sélectionné et formé ces personnes ?

Le réseau des bienveilleurs compte quarante salariés volontaires Icade partout en France, qui s’est constitué après une conférence animée par le Docteur Rodet. Nous les avons formés à l’écoute active et à la communication non violente, afin qu’ils soient en mesure d’écouter les difficultés rencontrées par les collaborateurs, d’observer des changements d’attitude même mineurs et d’orienter les collaborateurs vers la bonne ressource selon leur situation : médecine du travail, manager, RH, assistance sociale, ligne d’écoute psychologique disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, etc.

Nous réunissons le réseau chaque trimestre et l’animons, soit par visioconférence, soit en présentiel, afin de poursuivre la formation, de les suivre et de recueillir leurs retours. Bien sûr, cet engagement étant volontaire, les bienveilleurs peuvent quitter le réseau à tout moment.

Quel est l’impact de cette action et comment comptez-vous la pérenniser ?

Le réseau des bienveilleurs constitue un relais essentiel de proximité entre les salariés et les dispositifs d’accompagnement RH, psychologique et social.

Très vite, nous avons observé que les situations étaient traitées directement, sans même que la fonction RH en soit informée. Et le réseau fonctionne en tant que tel : il est arrivé qu’un bienveilleur ne sache pas comment orienter et soit allé demander conseil aux autres pour débloquer une situation.

Nous allons le renouveler en septembre et allons tenter de le rendre plus paritaire, car il est aujourd’hui constitué à 70 % de femmes. Or, la prise en charge du soin d’autrui doit s’équilibrer et se dégenrer.

Le réseau est réellement opérant depuis septembre 2024 : il est encore trop tôt pour en mesurer l’impact sous la forme de KPIs, d’autant que cette action a surtout vocation à compléter notre système de prévention global. Néanmoins, nous sommes absolument convaincus que ce réseau est essentiel et avons placé un indicateur de nombre de situations traitées.

Un obstacle régulier est l’accès aux ressources, notamment celles que vous citez – médecine du travail, assistance sociale ou psychologique : comment communiquez-vous sur cela et à quelle fréquence ?

Nous disposons de plusieurs canaux d’information, pour être certains que l’information soit diffusée et bien intégrée, notamment un journal hebdomadaire qui contient systématiquement un encart au sujet de ces dispositifs.

Ensuite, nous nous appuyons sur notre fonction RH de proximité, qui connaît bien les collaborateurs et les managers. C’est cet ensemble de canaux qui fluidifie l’accès à ces informations essentielles.

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“Il n’y a pas de performance globale sans performance individuelle, et pas de performance individuelle sans motivation”

Le secteur immobilier connaît des soubresauts. Comment abordez-vous la gestion des risques lors des réorganisations ?

En effet, Icade est un opérateur immobilier intégré – foncière de bureaux et promoteur immobilier –, et le contexte du marché dans lequel nous évoluons actuellement est compliqué. Nous avons conduit différentes réorganisations pour renforcer notre efficacité opérationnelle.

Chaque fois, tout un dispositif a été mis en place, en lien avec les représentants du personnel, qui jouent bien leur rôle auprès des équipes. D’abord nous instaurons un processus d’information collective sur le sens de la réorganisation, et, selon le périmètre concerné, le manager et les RH mènent des entretiens individuels avec chaque collaborateur. Afin d’atteindre une organisation opérationnelle, nous accompagnons chacun d’eux grâce à des formations, pour qu’ils puissent appréhender leur nouveau rôle dans de bonnes conditions et trouver dans leur travail le sens dont ils ont besoin.

Selon mon point de vue, il n’y a pas en matière de ressources humaines de performance globale sans performance individuelle, et pas de performance individuelle sans motivation. 

“Nous avons réussi à réorganiser en mettant plutôt l’accent sur le redéploiement de compétences”

Quelle méthodologie adoptez-vous pour envisager les réorganisations en amont ?

Nous travaillons avec les métiers, qui nous expliquent les enjeux, les organisations cibles, et les motivations que peuvent susciter les transformations. L’idée est de transformer pour faire mieux, et faire en sorte que les collaborateurs s’engagent dans les changements. La complémentarité managers / RH et représentants du personnel est très vertueuse pour s’assurer que ces mutations et leurs enjeux soient bien compris, et non subis.

Nous avons réussi à nous réorganiser en mettant plutôt l’accent sur le redéploiement de compétences. Pour nous y aider, nous avons créé un Observatoire des métiers et des compétences, afin de nous doter d’une vision prospective des métiers et de pouvoir nourrir le plan de développement des compétences de manière stratégique. Nous avons constaté que, bien évidemment, ce travail autour de la compétence et de l’employabilité consolidait la confiance des collaborateurs. 

Propos recueillis par Judith Aquien