Consultante et conférencière en recrutement et marque employeur, Marie-Sophie Zambeaux est l’autrice de Recrutement sous influence : libérez-vous des biais cognitifs, publié aux éditions Dunod en février 2025. Elle y décrypte les biais qui s’appliquent aux processus de recrutement et propose des solutions concrètes pour les limiter au maximum.
Marie-Sophie Zambeaux : “Les biais cognitifs faussent les évaluations et privent les entreprises des bienfaits de la diversité”
Décideurs RH. Votre ouvrage part d’un constat : les processus de recrutement n’échappent pas aux biais cognitifs…
Marie-Sophie Zambeaux. La cartographie la plus complète à ce jour, le codex des biais cognitifs élaboré par John Manoogian III et Buster Benson en 2016, en recense 188. Vingt biais parasitent les décisions de recrutement, peu importe le niveau du profil recruté. Ils sont regroupés en trois catégories : les biais de raisonnement, qui altèrent la façon dont nos jugements et nos décisions sont construits, les biais de groupe, liés à l’appartenance ou à l’influence sociale, et les biais de mémoire, qui déforment le contenu de nos souvenirs.
L’un des plus pernicieux en matière de recrutement est le biais de confirmation, qui consiste à chercher et privilégier uniquement les informations qui confirment nos présupposés, tout en ignorant ou en minimisant celles qui contredisent notre intuition initiale.
Qu’est-ce que l’effet de halo dans le recrutement ?
L’effet de halo est le biais qui crée le plus de problèmes en matière de recrutement. Il consiste à généraliser une seule et unique caractéristique d’un candidat à l’ensemble de son profil. Par exemple, un candidat avec une belle apparence physique sera spontanément perçu comme plus compétent, plus intelligent, plus stable psychologiquement. Le seul critère de la beauté lui vaut tout un bouquet de qualités. Cela se reflète directement dans la rémunération : selon les études, les hommes jugés beaux gagnent en moyenne 17 à 25 % de plus que leurs homologues moins “attrayants”. Chez les femmes, l’écart existe aussi, autour de 12 à 15 %, mais il est freiné par un autre stéréotype : celui qui suppose qu’elles ne peuvent pas être à la fois belles et intelligentes.
“Lutter contre les biais lors du recrutement est un enjeu majeur, pourtant encore très peu considéré”
Quand est-il du biais du syndrome du scarabée ?
C’est un biais qui consiste à privilégier les personnes qui nous ressemblent au détriment de profils pourtant plus pertinents et compétents. Recruteurs et managers ont tendance à favoriser des profils qui leur ressemblent, créant des “armées de clones”, où l’entre-soi nuit à la créativité et à l’innovation.
Les biais cognitifs faussent ainsi les évaluations et privent les entreprises des bienfaits largement prouvés de la diversité. Quand ils s’invitent dans les processus de recrutement, ils exposent par ailleurs l’employeur à des accusations de discrimination, voire à des litiges et des condamnations, s’il n’est pas en mesure de justifier son choix de manière objective et factuelle. La marque employeur peut en être durablement affectée. Lutter contre les biais lors du recrutement est un enjeu majeur, pourtant encore très peu considéré.
Comment atténuer au maximum les biais lors des recrutements ?
Même en déployant tout un arsenal technologique, il n’est pas possible d’éliminer totalement les biais cognitifs. En revanche, intégrer des garde-fous concrets dans nos pratiques de recrutement permet de les limiter. Tout d’abord, plus le processus de recrutement est fondé sur des critères précis et mesurables, les compétences clés, les rôles de chacun, les modalités d’évaluation, plus la résistance aux biais est élevée. Un entretien structuré, avec les mêmes questions et les mêmes critères d’évaluation pour tous les candidats, est essentiel pour éviter de fonder un recrutement sur une intuition ou une impression globale.
“Au-delà de quatre entretiens, la qualité de l’évaluation n’augmente pas”
Rien ne sert toutefois de multiplier les entretiens afin de sécuriser un recrutement : au-delà de quatre entretiens, la qualité de l’évaluation n’augmente pas, alors que le risque de lasser le candidat est bien réel. Google a étudié la prédictibilité du nombre d’entretiens à partir de plusieurs milliers d’exemples : quatre entretiens suffisent pour prédire avec une précision de 86 % la décision finale d’embauche. Chaque entretien supplémentaire améliore la prédictibilité de moins de 1 % seulement.
Recourir au collectif, diversifier les méthodes d’évaluation, notamment avec des mises en situation, tester la solidité de sa première intuition sont également des leviers efficaces pour lutter contre les biais de recrutement et limiter le turnover lié à de mauvaises sélections de candidats.
L’IA est-elle une solution ou risque-t-elle de créer d’autres biais ?
En théorie, les algorithmes bien conçus et entraînés sur des données diversifiées pourraient réduire les biais humains : éliminer les stéréotypes de genre, neutraliser l’effet de halo, objectiver les critères de sélection. C’est d’ailleurs l’un des grands espoirs associés à cette technologie.
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Toutefois, l’IA n’est pas neutre et elle se nourrit de données qui peuvent refléter des inégalités passées. C’est ainsi qu’Amazon a dû abandonner en 2017 son IA de tri de CV qui avait appris à discriminer les femmes, simplement parce qu’elle avait été nourrie par dix ans de données RH où la majorité des recrutés étaient des hommes. L’algorithme en était venu à pénaliser les CV mentionnant des associations ou diplômes féminins. Comme le souligne la mathématicienne américaine Cathy O’Neil, les algorithmes ne sont au fond que “des opinions inscrites dans des systèmes mathématiques”. Pour limiter ces risques, il est indispensable d’auditer régulièrement les algorithmes, de vérifier la représentativité des données et de prévoir des mécanismes correctifs.
La directive sur la transparence des salaires, qui interdit de demander la rémunération actuelle du candidat, doit être transposée en droit français d’ici à juin 2026. Va-t-elle permettre de rééquilibrer enfin des choses ?
Oui, c’est un pas dans le bon sens. Chercher à connaître le montant de la dernière fiche de paie entretient le biais d’ancrage, qui fait de la rémunération passée du candidat un salaire de référence, même s’il est sous-évalué.
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Cela aboutit à fixer les inégalités : un salarié discriminé ou mal payé au début de sa carrière le reste souvent au fil de ses expériences. Prohiber cette question et obliger les entreprises à davantage de transparence sur les fourchettes de salaire incite à revenir enfin aux critères du poste, aux compétences, aux responsabilités, à l’état du marché du travail. Cela limite la négociation “à la tête du client” et réduit au moins en partie les écarts injustifiés, notamment pour les femmes et certains profils discriminés.
Propos recueillis par Caroline de Senneville