Raphaël Czuwak (Egon Zehnder) : Les défis personnels des dirigeants, naviguer dans la complexité

Dans notre métier – accompagner les dirigeants sur la dimension humaine de leurs organisations, qu’il s’agisse de recrutement, d’évaluation ou de développement des équipes –, nous observons combien ces évolutions affectent leur expérience intime du leadership. Ils nous confient, de plus en plus souvent, les tensions, les dilemmes, parfois les contradictions qu’ils traversent.

Cinq "points de douleur" reviennent avec une régularité remarquable : le désarroi, la solitude, l’aliénation, l’essoufflement et la perte de sens. Les nommer, c’est déjà offrir un premier niveau de clarté : la possibilité de reconnaître ce qui se joue, de comprendre qu’il ne s’agit pas d’expériences isolées, mais de marqueurs d’un leadership profondément transformé.

Désarroi : chercher du sens dans un bruit permanent

De nombreux dirigeants décrivent aujourd’hui une sensation de désarroi, née de la complexité croissante de leur environnement. Les flux d’informations se multiplient, s’accélèrent, se contredisent. Les actualités géopolitiques, économiques et sociales s’entremêlent dans un brouhaha permanent où il devient difficile d’identifier ce qui compte vraiment.

La question qui s’impose est souvent la même : comment prendre des décisions éclairées en étant soi-même plongé dans l’incertitude ? De cette situation naît un tiraillement. D’un côté, un besoin profond de maîtriser, de structurer, de clarifier. De l’autre, la conscience que l’inédit peut ouvrir des perspectives, et qu’il faut parfois s’abandonner à l’inconnu pour avancer. Cette tension entre contrôle et exploration peut figer… ou libérer.

“De nombreux dirigeants décrivent aujourd’hui une sensation de désarroi, née de la complexité croissante de leur environnement”

Ce qui fait la différence, observons nous souvent, c’est la capacité à activer la curiosité. La curiosité comme posture intellectuelle – s’informer autrement, regarder ailleurs. La curiosité comme posture personnelle – se questionner, accepter de ne pas savoir, apprendre de ceux qui nous entourent.

Chez les dirigeants les plus résilients, l’envie d’apprendre constitue un levier puissant : elle transforme la confusion en terrain fertile et ouvre l’espace de l’innovation.

Solitude : la face cachée des responsabilités

La "solitude du dirigeant" n’est pas un slogan, mais une réalité répétée par ceux qui exercent des fonctions d’autorité. La responsabilité isole, les asymétries relationnelles renforcent la distance, et les décisions difficiles – notamment lorsqu’elles impliquent des personnes – accentuent encore ce sentiment d’isolement. Beaucoup expriment l’impression de devoir porter seuls le poids de ce qui advient.

Pourtant, cette solitude n’est pas une fatalité. Elle n’est pas non plus un signe d’indépendance réussie. Elle reflète plutôt le fait que la culture du leadership valorise encore trop la figure du décideur autonome, capable de tout absorber, de tout contenir.

L’antidote, simple en apparence mais exigeant dans sa mise en œuvre, est la demande d’aide.

Créer une équipe de confiance, déléguer réellement, accepter les retours, s’appuyer sur ses pairs : autant de gestes qui rompent l’isolement et renforcent la performance collective. Demander de l’aide n’est pas un aveu de faiblesse, mais un acte de maturité managériale qui ouvre la voie à un leadership mieux partagé et plus durable.

Aliénation : quand le rôle prend le pas sur la personne

L’aliénation, pour un dirigeant, ne se manifeste pas par un basculement brutal, mais par une érosion progressive : celle où il s’identifie tellement à son rôle qu’il finit par perdre de vue ce qui lui appartient.

“Demander de l’aide n’est pas un aveu de faiblesse, mais un acte de maturité managériale”

L’injonction à "incarner sa fonction" peut conduire à une immersion totale, parfois au détriment de son identité propre.

Les dirigeants doivent alors composer avec une tension subtile : répondre à une attente – occuper pleinement le rôle – tout en préservant la part d’eux-mêmes qui ne doit appartenir qu’à eux.

C’est ici que la capacité à prendre de la distance devient essentielle. Elle consiste à pouvoir se regarder agir, observer ses pensées, ses émotions, ses comportements, sans s’y confondre. Elle consiste aussi à maintenir des espaces intérieurs – imaginaires, spirituels, personnels – qui nourrissent la personne indépendamment de la fonction. Ce travail demande de revisiter régulièrement ses valeurs, ses motivations profondes et de s’entourer d’un cercle de confiance où la parole peut être déposée sans filtre.

Essoufflement : tenir sur la durée dans un monde sans pause

"Combien de temps vais-je tenir ?" Cette question, longtemps restée implicite, se formule aujourd’hui plus ouvertement. La pression du rythme, l’exigence de disponibilité continue, le sentiment que tout s’accélère créent un climat d’essoufflement perceptible. L’émergence rapide de l’intelligence artificielle ajoute une couche d’inquiétude : celle d’être dépassé, remplacé ou disqualifié.

Diriger implique une dépense énergétique constante. Mais la performance durable repose sur une circulation équilibrée : donner de l’énergie, mais aussi en recevoir. Cela suppose de travailler consciemment sa gestion personnelle de l’énergie. Pratiques sportives, méditatives ou contemplatives ; rituels de concentration ; protection des temps de récupération : ces outils, loin d’être accessoires, deviennent essentiels pour garder une qualité de présence. Certains dirigeants parviennent même à apprivoiser le rapport au temps, non plus comme un adversaire à vaincre mais comme un partenaire stratégique. Ils savent choisir le bon moment, ralentir pour accélérer, investir dans le temps long.

Perte de sens : retrouver le fil de ce qui nous anime

"À quoi bon ?" Cette interrogation apparaît lorsque le quotidien semble s’éloigner de la mission, des valeurs, de l’intention qui initialement guidaient l’action. Le psychiatre Viktor Frankl rappelait que nous confondons souvent succès et accomplissement : le succès dépend du regard extérieur, quand l’accomplissement relève d’une évaluation intime. Lorsque ces deux référentiels se disjoignent, la perte de sens guette. Les dirigeants qui trouvent une issue à ce questionnement ont souvent développé une forme d’alignement profond : ils se placent au service d’une cause plus grande qu’eux, qu’il s’agisse d’une vision, d’un projet collectif ou d’un impact sociétal.

Cet engagement dépasse leur intérêt personnel et nourrit une énergie qui rayonne auprès de leurs équipes.

Cultiver la curiosité, accepter de demander de l’aide, travailler sa conscience de soi, gérer son énergie et s’engager dans une cause qui dépasse l’individuel : ces compétences ne relèvent plus seulement du développement personnel. Elles deviennent des piliers essentiels pour naviguer dans la complexité contemporaine et exercer un leadership à la fois humain, lucide et inspirant.

Par Raphaël Czuwak, Associé, Egon Zehnder