Anita Pouplard & Pierre Fouques Duparc (Boyden): Diriger demain, entre pression et recomposition

L’étude réalisée par Boyden, "Leadership en tension : Diriger demain, entre pression et recomposition", au printemps 2025, confirme ce constat et identifie les facteurs rendant plus complexe le rôle de dirigeant aujourd’hui. Le poids croissant des réglementations et des mises en conformité (82,6 %), les attentes sociétales en matière d’écologie, d’inclusion et d’éthique (60,9 %), l’accélération des transformations techno­logiques (56,5 %), la complexité géopolitique et les incertitudes économiques (56,5 %) et l’équilibre entre rentabilité et bien-être des collaborateurs (40,9 %) figurent en tête de liste. Composer avec cette complexité est devenu un art : celui d’arbitrer vite, d’absorber la pression sans rompre et de maintenir le cap malgré les turbulences.

Agilité, sens de l’adaptation et transparence

Les crises, au lieu de paralyser, peuvent devenir des occasions de transformation et se révéler un moteur fécond de leadership. Dans un environnement instable et face à des contraintes réglementaires accrues, le dirigeant doit avant tout démontrer son agilité, c’est-à-dire sa capacité à prendre des décisions rapidement et en tenant compte d’une multitude de facteurs. Christelle Le Hir prône une agilité alignée sur les valeurs de l’entreprise, afin de concilier convictions profondes et décisions pragmatiques.

“Les crises […] peuvent devenir des occasions de transformation et se révéler un moteur fécond de leadership”

C’est ce sens du compromis agile que cultive aussi Benjamin Revcolevschi, ancien directeur général d’OVHcloud. Sur un marché ultra réglementé, le dirigeant prône des valeurs de transparence, d’innovation et de souveraineté pour permettre aux entreprises européennes d’assumer une responsabilité élargie, et, in fine, transformer une contrainte réglementaire en avantage concurrentiel. Il s’agit donc pour le dirigeant de considérer les difficultés comme des perspectives de croissance, et, ce faisant, d’engendrer une dynamique collective féconde. Une ligne de crête sur laquelle il est laborieux d’évoluer, où chaque décision devient un véritable exercice d’équilibriste.

Innover en faisant dialoguer des contraintes opposées

En tête des innovations technologiques, l’IA s’impose comme un paramètre stratégique incontournable. Face à elle, le dirigeant se trouve une nouvelle fois confronté à des injonctions contradictoires. Pour Jérôme Tredan, directeur général de Matawan, l’enjeu est de concilier l’urgence de l’innovation avec la nécessité de bâtir une stratégie de long terme capable d’intégrer l’IA de façon responsable dans les processus de décision et dans le fonctionnement global de l’organisation. Il est en effet plus que jamais crucial de déployer un leadership de discernement pour avancer vite sans se précipiter, croître sans se renier, tenir sans s’épuiser. L’exercice est complexe et ne peut se résoudre à une course à la performance : "Le mouvement ne doit pas être confondu avec le progrès. Chaque innovation doit faire l’objet d’expérimentations poussées pour en faire un levier d’impact", témoigne Jérôme Tredan. Pour Flora Donsimoni, directrice générale de L’Institut de l’Entreprise, l’IA pourrait également devenir un conseiller du dirigeant, capable de répondre aux questions stratégiques, d’identifier des opportunités, de suivre les concurrents et d’anticiper des tendances. Pour permettre cet usage éclairé et prudent, l’acquisition d’un "quotient technique" (la capacité à comprendre les principes et biais sous-jacents aux systèmes d’IA) est nécessaire. Voilà l’une des facettes du leadership de demain : penser avec l’IA, tout en restant plus que jamais profondément ancré dans la société et l’humain, pour innover sans renoncer à penser, de manière durable, parfois dans l’urgence, mais en résistant à la précipitation.

Un équilibre à trouver entre verticalité et horizontalité

Et qu’en est-il du leadership managérial en temps d’instabilité et de crise ? Là encore, l’ambidextrie est de mise. Dans le contexte actuel, les individus réclament à la fois autonomie et autorité, horizontalité et verticalité. L’individu veut choisir son chemin, mais aussi comprendre la direction collective et pouvoir s’exprimer. D’où ce paradoxe relevé par l’étude de Boyden : près d’un dirigeant sur deux appelle à un leadership plus vertical, alors que l’horizontalité semble plébiscitée.

 “L’adaptabilité et la lucidité stratégique seront les clés pour naviguer dans l’incertitude”

Il ne s’agit pas là de rétablir le modèle hiérarchique du XXe siècle, mais de donner un cap, d’incarner un horizon et de tenir le récit de l’organisation. Parce qu’un leader, à la différence d’un manager, c’est un dirigeant capable d’avoir une vision, de la partager, d’embarquer. Le leadership doit ainsi aussi encourager la prise de responsabilité, valoriser l’énergie collective, en un mot : "leader". La communication est dans ce contexte un outil stratégique incontournable. Partager largement l’information, même imparfaite, afin d’impliquer chacun devient une pratique stratégique. Yvan Chardonnens, CEO de Standing Ovation, prône à ce titre un leadership d’adaptation, selon lequel il ne s’agit plus de contrôler, mais de tracer une direction claire, d’accepter l’ambiguïté et d’inviter les équipes à la gérer elles aussi.

Vers un leadership réinventé

Que dire du leadership de demain ? Comment recomposer sans renoncer ? Dans un environnement instable où les repères traditionnels vacillent, chez Boyden, nous sommes convaincus que le dirigeant ne fuit pas ses responsabilités : au contraire, il les réaffirme. Plutôt que de se laisser déstabiliser par la complexité croissante, il y voit un levier pour réinventer sa fonction et renforcer son impact sur la société. Sa confiance ne repose pas sur la certitude, mais sur une conviction profonde : celle que l’adaptabilité et la lucidité stratégique seront les clés pour naviguer dans l’incertitude. Affirmer une vision, agir avec discernement, intégrer les aspirations collectives, assumer des choix structurants : autant de dimensions qui exigent une autorité à la fois incarnée et agile, capable de répondre à la complexité du monde contemporain. Une recomposition du leadership est donc bel et bien à l’œuvre, entre autorité assumée et gouvernance recentrée sur des responsabilités clés. Recomposer, oui, mais sans renoncer à l’essentiel : le rôle du leader comme repère dans la décision, dans l’action, dans l’engagement.

Par Anita Pouplard et Pierre Fouques Duparc, Managing Partner, Boyden