Jean-Marc Louis et Dominique Podesta (LOUIS DUPONT) : "Le management de transition est une solution de prévention et un accélérateur d’impact"

Décideurs. Le cabinet LOUIS DUPONT, que vous avez cofondé, devient un pôle d’innovation pour la performance des entreprises, avec en son centre le management de transition. Est-ce une évolution naturelle ?

Jean-Marc Louis. Comme partout, notre profession est en phase de transformation systémique. Le salariat perd en attractivité, certains profils se raréfient sur des postes très recherchés – en cybersécurité, finance, opérations industrielles –, et les évolutions technologiques modifient en profondeur la nature même du travail. Les enjeux sociétaux humains – intergénérationnel, parité, seniors – et relatifs aux modalités de travail – télétravail – sont de plus en plus centraux.

Il faut se réinventer pour aborder au mieux ces changements et produire de la valeur, c’est pourquoi nous avons créé des solutions sur mesure et à impact. Le management de transition est une solution de prévention et un accélérateur d’impact, ce qu’a été notre profession jusqu’ici. Il s’agit de déployer une stratégie de compétences, en se positionnant en observateurs des tendances et en accélérateur des changements.

Grâce au savoir-faire de nos partners, notamment Dominique Podesta, nous avons monté la practice People & Organisation. Celle-ci comporte plusieurs offres proposant des solutions de management de transition à impact visant à atteindre les objectifs de la loi Rixain et à mieux employer les seniors 50+.

Quels sujets avez-vous priorisés ?

Dominique Podesta. Nous avons créé deux offres spécifiques pour dynamiser la politique Talents et Diversité & Inclusion des entreprises. La première, "Ambitions dirigeantes", traite avec pragmatisme le sujet de la parité et de l’accession des talents féminins à des postes à hautes responsabilités. Le management de transition aide à réserver un poste pour une femme talentueuse non disponible avant six mois, et/ou soutient une femme dans sa prise de poste, en shadow, garantissant ainsi la réussite de son onboarding. Pour produire un impact concret et mesurable, nous avons établi un lien avec des acteurs de la gouvernance comme l’Apia, réseau d’administrateurs indépendants qui challengent, soutiennent et contrôlent les plans d’action au regard de la loi Rixain.

La seconde, "Senior Leap", est une offre sur mesure de création d’une stratégie seniors 50+ visant leur maintien en emploi, dans des conditions épanouissantes aussi bien pour les individus eux-mêmes que pour l’entreprise. Elle assure la baisse des coûts du travail grâce à l’apport du mécénat de compétences et la création d’une cellule de mobilité seniors partagée et externalisée.

"Senior Leap est une offre sur mesure de création d’une stratégie seniors 50+ visant leur maintien en emploi"  

Pouvez-vous détailler la solution Senior Leap ?

D. P. Le constat est que les entreprises ont de nombreux projets à mener, sans ressources ni savoir-faire internes identifiés. Par ailleurs, en France, par peur de perdre leur place dans l’organisation, les salariés refusent des postes sur des "projets temporaires". Dès lors, les entreprises préfèrent opter pour un profil moins cher ou une prestation de conseil. Or, les talents et les savoir-faire sont déjà dans l’entreprise, mais restent invisibles. Senior Leap met en lumière un engagement fort et concret pour une gestion prévisionnelle des compétences réaliste et efficace.

Cette solution s’appuie sur plusieurs leviers : un diagnostic des pratiques et des enjeux grâce au Scorecard de la Fédération Seniors Force Plus ; une sensibilisation à l’enjeu de l’agilité des compétences grâce à des webinars et des ateliers que nous animons ; la création de cellules internes de mobilité seniors, pilotées par un manager de transition délégué dans l’entreprise. Cette cellule détache temporairement les salariés seniors en tant que "managers de transition internes", missionnés pour résoudre des problèmes, remplacer provisoirement une absence, piloter un projet complexe dans d’autres entités de l’entreprise, voire dans ses filiales s’il s’agit d’un groupe.

"Il existe des possibilités insuffisamment exploitées par les entreprises, et qui peuvent donner un élan passionnant aux quinze dernières années de carrière"

Et enfin, le dernier levier est celui de l’optimisation du temps et du coût du salarié qui, entre deux missions internes, peut s’engager dans une mission de mécénat de compétences sur la plateforme Koeo [plateforme du mécénat de compétences, ndlr]. Évidemment, tout cela est accompagné, et repose sur un cadre juridique.

Quels sont les véhicules juridiques sur lesquels s’appuient ces dispositifs ?

D. P. Il existe des possibilités insuffisamment exploitées par les entreprises, et qui peuvent donner un élan passionnant aux quinze dernières années de carrière : la loi Cherpion du 28 juillet 2011 autorise le prêt de main-d’œuvre par les entreprises privées aux organisations publiques, et la réglementation fiscale avantageuse du mécénat de compétences. Dans un cas comme dans l’autre, les salariés conservent tous leurs avantages et peuvent apporter, à leur retour, une créativité neuve, propre à dynamiser la poursuite de leur carrière.

En quoi ces offres apportent-elles le pragmatisme dont ont besoin les DRH ?

D. P. Ces deux offres sont réalistes, opérationnelles et leur ROI est mesurable et pérenne. Elles ont un double impact : économique et social. Économique parce que toutes les études démontrent que la parité et la diversité génèrent de la performance économique et que les incidences sur la maîtrise voire la baisse des frais de personnel sont réelles. Social, parce qu’elles répondent aux obligations RSE des entreprises en matière de mixité, de diversité et d’inclusion, et d’égalité des chances.

L’impact de l’offre "Ambitions dirigeantes" se mesure au travers des objectifs de la loi Rixain et sur la base des coûts de recrutement et de la réussite des onboardings des cadres dirigeantes ; il se constate dans l’augmentation du taux d’engagement lors des enquêtes. De plus, elles servent à maîtriser le risque de perte de compétences clés et de perte d’attractivité, et à augmenter la performance économique de l’entreprise en optimisant les coûts de prestations intellectuelles et de recrutement.

L’impact est aussi collectif, et joue sur la rétention des talents en créant une cohésion humaine face à des engagements tenus, dont toutes et tous font l’expérience.

"Toutes les études démontrent que la parité et la diversité génèrent de la performance économique et que les incidences sur la maîtrise voire la baisse des frais de personnel sont réelles" 

Quelle est la place du management de transition au sein de ces offres à impact ?

D. P. Les managers de transition que nous déléguons au sein de notre practice interviennent comme des consultants. Utilisée jusqu’à présent sur des missions de relais, de retournement ou sur des projets de transformation, cette ressource devient une solution à impact pour proposer une stratégie RH ren­ouvelée.

Au-delà des innovations dont Louis Dupont fait preuve, comment voyez-vous l’avenir du management de transition ?

J.-M. L. Le management de transition est la "pointe de l’épée" du freelancing. Les managers de transition mènent des missions dans des environnements très souvent dégradés, avec des enjeux critiques et stratégiques. Ce sont des cadres dirigeants aux carrières riches et variées. Si nous voulons nous projeter sur les perspectives de croissance de notre marché, nous pouvons noter qu’en 2023, la France comptait plus de 3,3 millions de freelances, soit une augmentation de 300 000 depuis le début de la pandémie de Covid, selon Statista France. Les raisons majeures pour embrasser cette modalité de travail reposent sur la recherche d’autonomie (81 %), le désir de gérer sa propre carrière (76 %) et la flexibilité géo­graphique (73 %). À l’échelle mondiale, l’expansion continue. Aux États-Unis, le nombre de freelances a atteint 76,4 millions en 2024, contre 73,3 millions en 2023, représentant près de 50 % de croissance depuis 2008 et équivaut à environ 5 % du PIB américain, générant près de 1,3 trillion de dollars annuellement.

Cette évolution du freelancing et du management de transition, tant en France qu’à l’international, reflète une transformation profonde du marché du travail, marquée par une quête accrue de flexibilité, d’autonomie et d’adaptation aux nouvelles technologies, mais pas seulement…

Qu’entendez-vous par "pas seulement" ?

J.-M. L. En 2023, 48 % des dirigeants français considéraient la pénurie de compétences spécialisées comme un problème majeur pour avancer plus rapidement, mais aussi en raison de l’inadéquation des compétences internes. Une étude de 2022 de France Num révélait que 32 % des PME et ETI françaises estiment ne pas disposer des ressources internes suffisantes pour mener à bien leur transformation. Si nous ajoutons à cela la difficulté des PME et ETI à attirer les talents, le management de transition a un bel avenir devant lui.

Entretien avec Jean-Marc Louis, managing director, et Dominique Podesta, partner chez LOUIS DUPONT