Décideurs RH. Vous accompagnez les managers de transition depuis plusieurs années, comment le métier a-t-il évolué ?

Jean-Marc Louis et Guillaume Dupont. L’activité se professionnalise et fait de plus en plus d’adeptes parmi les managers. Les formations de l’IFMT, le travail d’information et de formation des réseaux structurés tels qu’Amadeus, l’AE-CMT, Oudinot, ou encore Daubigny nous permettent de collaborer avec des profils plus expérimentés, conscients des caractéristiques spécifiques nécessaires à l’exercice. Les managers s’intègrent et s’adaptent très vite dorénavant. Ils et elles sont beaucoup plus polymorphes et savent parfaitement quelles compétences et skills mobiliser pour répondre aux besoins des clients. Du côté des clients, la demande de missions liées aux transformations et adaptations des organisations continue de s’accélérer. Pour citer un exemple, une start-up (industrielle qui produit des prototypes pour les équipementiers, l’automobile et l’aéronautique) nous a demandé de lui trouver un profil qui connaisse parfaitement l’organisation clients-fournisseurs dans l’industrie et capable de s’adapter à un public jeune, surdiplômé (PhD), international, mais très inorganisé pour structurer les processus, former les équipes et installer des routines durables. Ce type de profils agiles, expérimentés et pédagogues sont désormais très demandés sur le marché. Mais nos missions sont aujourd’hui très variées. Le management de transition est aussi une opportunité pour l’entreprise de pouvoir mieux préparer l’arrivée d’une solution pérenne par l’intermédiaire d’un profil très capé. La pratique s’inscrit désormais dans les usages des directions générales et des ressources humaines.

Quelles tendances observez-vous ?

On assiste à une augmentation des missions de relais qui viennent pallier les difficultés qu’ont les entreprises à recruter en CDI, certainement liées à la période de tension du marché de l’emploi que nous connaissons.
C’est une tendance que nous avions déjà observée en 2021 mais qui s’est accélérée en 2022. Les entreprises ont souvent eu recours au management de transition pour passer une étape. Il s’agit ici de missions plutôt liées à des remplacements sur des fonctions (DRH, DAF, direction de la relation client, supply chain, opérations, etc.)
Par ailleurs, de nombreux projets de transformation et de structuration ont été mis en stand by durant la crise sanitaire et ont été relancés. On assiste à une demande de profils très hybrides, de haut niveau, en capacité de venir apporter leur expertise et leur capacité en matière de leadership sur la gouvernance de projets, souvent en difficultés. Les missions d’apports de compétences ou un.e manager est intégré.e pour accélérer les transformations ont représenté un tiers de nos missions au dernier trimestre 2022 confirmant que le recours au management de transition devient une pratique courante et un réflexe pour de nombreuses entreprises.

Quel est l’impact sur les demandes de vos clients dans le contexte actuel – pénurie de talents, guerre en Ukraine, hausse du prix des matières premières ?

À l’heure actuelle, le conflit en Ukraine et la hausse des prix des matières premières n’ont pas encore d’impact significatif, le pricing reste cohérent avec l’inflation. Cependant, le secteur de l’industrie qui fonctionne en flow continu connaît des enjeux énergétiques très impactants. La hausse du prix de l’énergie est telle que ces industries – qui ne sont pas en mesure de réduire leur cadence – doivent revoir tous leurs processus dans le but de réduire leur consommation. Concernant les matériaux, la crainte se porte sur certains métaux conducteurs. L’un de nos clients, dans le secteur de la production et de la distribution de connecteurs électriques, utilise le cuivre dont le prix s’est envolé. C’est un impact énorme sur le P&L du groupe, qui pèse sur les prises de décision en matière de croissance et d’organisation. Ces entreprises vont parfois jusqu’à envisager un PSE.
En ce qui nous concerne, les tensions sur le marché de l’emploi ont augmenté le nombre de nos missions, parfois même dans une logique de pré-embauche.

“Les tensions sur le marché de l’emploi ont augmenté le nombre de nos missions, parfois même dans une logique de pré-embauche”

Comment Louis Dupont s’est-il organisé afin d’accompagner les évolutions des demandes des clients ?

Notre activité impose de la réactivité, de la pertinence et de l’anticipation. Pour répondre aux enjeux de nos clients, nous sommes organisés en trois pôles : “relations manager et sourcing”, “business development” et “directeurs associés/missions”, qui développent et fidélisent une clientèle de dirigeants d’entreprise, et entretiennent des relations étroites avec un réseau de managers de transition en capacité d’agir rapidement.
Dans cette logique, nous avons anticipé les rencontres exploratoires avec des candidats sur des métiers en pénurie. Par exemple, au printemps dernier, la demande d’intervention sur le métier de CTO s’est accrue, dès que nous nous en sommes aperçus, nous avons mobilisé nos équipes afin de référencer des managers spécialisés sur ce métier, en amont du pic d’activité. L’anticipation était également de mise dans le secteur de la fFinance, ou sur des postes de talent acquisition.
Cela nous a permis de répondre à des demandes pressantes de nos clients en ayant des managers qualifiés.

De nombreuses restructurations sont, paraît-il, attendues. Qu’en pensez-vous ? Comment accompagnez-vous les entreprises ?

L’inquiétude se fait ressentir depuis septembre 2022. Effectivement, de nombreuses restructurations sont attendues. De notre côté, nous sommes sollicités sur des missions de retournement, essentiellement pour des groupes familiaux ou industriels. Les entreprises ont bien tenu le choc jusqu’ici avec les prêts garantis par l’État. Nos confrères spécialisés en restructuring sont très occupés et ont de nombreux dossiers. Les organisations, quant à elles, ont de plus en plus de besoins sur des postes de direction générale dans le cadre de retournements ; c’est une tendance récente.