Renata Spada (Exotec) : “Mon arrivée s’inscrit dans une logique de développement stratégique et d’expansion”

Décideurs. Vous arrivez dans une licorne deep tech après avoir évolué dans un grand groupe industriel coté. Qu’est-ce qui change dans votre façon de travailler et sur quelle base construisez-vous votre politique RH ?

Renata Spada. Ce qui change, c’est la vitesse. Dans un grand groupe robuste et structuré, le changement rencontre toujours davantage de résistance. Chez Exotec, l’innovation est centrale : le changement n’est pas seulement bienvenu, il est nécessaire.

Pour autant, nous restons une entreprise d’ingénierie, et sommes donc très structurés. Nous sommes déjà bien outillés, avec Workday, notre SIRH et Workable, notre ATS pour la gestion du recrutement. Un de mes six axes stratégiques, c’est l’excellence opérationnelle RH – c’est pourquoi cette année de 2026 nous allons notamment investir dans l’unification des systèmes de paie.

Nous avons quatre sièges majeurs ‒ Lille, Tokyo, Atlanta et Munich ‒ et nous sommes implantés dans 30 pays avec 1 300 collaborateurs. À cette échelle, la structuration n’est pas un luxe : c’est une condition de la performance.

Vous dites vouloir “étendre la culture Exotec à l’international”. Où mettez-vous le curseur entre cohérence globale et adaptation locale ?

Je travaille beaucoup sur la culture managériale et l’empowerment des managers. Notre société a doublé ses effectifs en deux ans. De nouvelles strates managériales sont apparues. L’enjeu est de garantir que ces nouveaux managers soient de véritables relais de la vision stratégique des fondateurs.

Nous avons aussi créé un nouveau cercle managérial de 60 personnes, comprenant des membres du comex, leurs N-1 et des fonctions clés comme les product managers ou les EVP Sales de chaque région. Nous avons organisé un premier kick-off pour partager la feuille de route stratégique, les éléments fondateurs de la culture et nous assurer qu’ils soient appliqués harmonieusement dans toute l’organisation.

Ces 60 leaders vont suivre un programme d’accélération en leadership, avec de la formation à la communication, le change management et du codéveloppement, entre autres. L’objectif est que la vision stratégique et la culture soient diffusées de manière forte, cohérente et alignée, même dans un contexte international.

“Nous investissons beaucoup dans l’expérience employé et dans une culture de célébration des victoires”

Exotec opère sur plus de 200 sites clients dans le monde. Comment construire une expérience collaborateur cohérente entre un ingénieur à Lille et un technicien de maintenance à Atlanta ou Tokyo ?

Nous investissons beaucoup dans l’expérience employé et dans une culture de célébration des victoires. Chaque trimestre, nous organisons des “Exoparties” à travers le monde pour fêter les succès et accueillir les nouveaux arrivants. En juin, nous organisons l’Exofest, un festival où les artistes sur scène sont des collaborateurs d’Exotec, et qui fait partie intégrante de notre culture.

Mais au-delà de ces moments forts, la cohérence passe par les managers. D’où l’importance du travail sur le leadership et sur la capacité à transmettre une vision commune. Je précise que dans nos bureaux régionaux, comme à Atlanta ou à Tokyo, nous comptons des managers de proximité, des ingénieurs ainsi que des fonctions support directement au plus près du business.

“Il ne suffit pas de se dire inclusif : il faut être formé à l’interculturel et à l’inclusion au sens large”

Vous êtes vous-même brésilienne, formée en Angleterre et en France. En quoi cela influence-t-il votre conception du management interculturel ?

En effet, l’interculturel est un point à côté duquel il ne faut jamais passer. Nous comptons 62 nationalités chez Exotec. C’est une richesse, mais cela nécessite un cadre pour éviter tout malentendu fondé sur une barrière culturelle. Je suis convaincue qu’il ne suffit pas de se dire inclusif : il faut être formé à l’interculturel et à l’inclusion au sens large. C’est pourquoi l’un des axes prioritaires de notre futur département Diversité & Inclusion sera précisément de favoriser le travail interculturel. Pour la réussite de l’entreprise, c’est essentiel.

“La parité sera le deuxième axe prioritaire de notre politique DEI”

En matière de DEI, votre programme “Fifty-Fifty” chez Engie a produit une hausse de 10 points pour la parité en quatre ans sur 30 000 managers. La robotique reste un secteur très masculin. Quels sont vos objectifs en matière de parité ?

À mon arrivée, l’objectif de parité était déjà intégré dans les bonus des managers. Mais il avait été mis en place sans véritable accompagnement. Il a fallu reprendre le sujet.

La moyenne d’âge chez nous est de 35 ans, contre 47 ans dans mon précédent groupe : les mentalités sont souvent plus ouvertes, mais les biais existent, parfois inconsciemment.

En 2025, nous avons recruté 17,65 % de femmes, contre 14,5 % l’année précédente. La parité sera le deuxième axe prioritaire de notre politique DEI, avec des formations et des événements de sensibilisation pour faire émerger les discussions sur les freins à l’expression et au développement des femmes.

Nous avons aussi mis en place des mesures concrètes : 15 jours de congé naissance supplémentaires sont accordés pour tout nouveau parent – nous avons le plaisir de constater que les hommes prennent leur congé paternité –, et l’entreprise prend en charge jusqu’à 3 000 euros par an de frais de garde. À ces avantages s’ajoute un jour de télétravail par semaine.

Par ailleurs, nous renforçons notre politique Talents avec des people reviews et une vigilance by design sur la parité et l’interculturalité. Je suis très attentive aux phénomènes de cooptation entre semblables. Nous analyserons cycle après cycle la démographie des promotions.

Exotec est à la croisée du hardware, du software et de la robotique. Comment recruter des profils aussi hybrides dans un marché ultra-compétitif ?

Nous sommes en train de revoir notre stratégie d’acquisition de talents, car notre cible a évolué. Nous sommes passés d’un besoin de quantité ‒ notamment des jeunes diplômés ‒ à un besoin de qualité, avec des profils plus expérimentés. Cela nous permet aussi de rééquilibrer la pyramide des âges.

Quelle est la proposition de valeur employeur d’Exotec face aux géants de la tech et aux autres licornes ?

Nous travaillons actuellement sur notre marque employeur à travers des ateliers et des questionnaires. Jusqu’ici, elle était très tournée vers l’expérience employé interne. Nous devons mieux raconter notre histoire à l’extérieur. Nous sommes à la pointe de l’innovation : c’est un pilier fort. L’esprit festif en est un autre. D’autres axes sont en cours de formalisation. L’objectif est de rediriger notre narratif et de rendre le secteur plus désirable.

Plus vous grandissez, plus vous êtes visibles et plus vos talents sont sollicités : quelle est votre stratégie de rétention ?

Notre culture engendre une expérience collaborateur particulièrement positive. Résultat : notre turnover volontaire est d’environ 8 %, alors qu’il peut atteindre 20 % dans la tech. Notre politique de rémunération y contribue sans doute, ainsi que le fait d’être basés à Lille, parce que beaucoup préfèrent vivre dans des villes de taille moyenne depuis le Covid. Nous y avons investi dans un superbe bâtiment de 25 000 mètres carrés à Lille, dont 8 500 sont destinés à la production, qui rassemble nos équipes dans un environnement de travail dont elles sont très fières. Nous avons organisé des week-ends portes ouvertes pour les familles : déjà 1 800 visiteurs en seulement six week-ends. Cela crée un fort sentiment d’appartenance.

“Innovation et exigence vont souvent de pair. Nous sommes donc vigilants sur le bien-être et la qualité de vie et des conditions de travail”

Quels risques RH surveillez-vous particulièrement ?

La pression liée à la culture de l’innovation. Innovation et exigence vont souvent de pair. Nous sommes donc vigilants sur le bien-être et la qualité de vie et des conditions de travail.

Votre prédécesseur est devenu DRH Europe de l’Ouest. Comment abordez-vous la continuité tout en imprimant votre vision ?

Mon prédécesseur avait une trajectoire très opérationnelle, puisqu’il a commencé comme recruteur chez Exotec avant de devenir DRH. Mon arrivée s’inscrit davantage dans une logique de développement stratégique et d’expansion, pour accompagner la nouvelle mutation d’Exotec en tant que groupe international.

J’ai commencé par faire le tour du monde pour rencontrer les équipes, comprendre la situation et créer des alliances. Beaucoup attendaient une structuration RH plus poussée. J’ai aussi rencontré des clients pour comprendre leur perception de l’expérience Exotec. Cette écoute m’a permis de créer une stratégie RH pertinente et un cercle d’alliés internes.

Exotec grandit particulièrement vite : comment se structure le dialogue social et dans quelle ambiance ?

Le CSE a été créé en 2018 et, pour la première fois, nous comptons des membres syndiqués depuis octobre 2024. Notre culture étant celle de la transparence, les échanges sont francs. Nos représentants du personnel sont très impliqués dans la réussite collective. Cela reflète notre valeur “Be Proud”. Le dialogue social y est moins politisé que dans un grand groupe, et davantage orienté vers la construction.

Propos recueillis par Judith Aquien