Nadia Ghodhban (Jennyfer) : “Chaque plan social est un nouveau combat”

Décideurs RH. Vous êtes arrivée chez Jennyfer en 2020. Quel a été le contexte du premier PSE en 2021 ?
Nadia Ghodhban. Il s’agissait d’un plan de sauvegarde de la compétitivité. L’objectif était d’optimiser un réseau de magasins devenus structurellement déséquilibrés, avec des situations de cannibalisation dans certaines zones. Vingt magasins ont été fermés, 66 postes supprimés. Nous avons négocié un PSE avec les organisations syndicales, en mettant l’accent sur un accompagnement individualisé : reclassement, reconversion, cellule d’écoute psychologique. La majorité des salariés concernés ont pu rebondir, et nous en avons eu des nouvelles positives par la suite.

Quels dispositifs d’accompagnement aviez-vous mis en place ?
Nous avons travaillé avec le cabinet Qualisocial dirigé par Camy Puech. Des formations ont été organisées pour les élus, les directeurs de région et les responsables de magasin. Une cellule d’écoute accessible à tous a aussi été mise en place avec une attention particulière accordée aux signaux faibles tels que les retards, les silences inhabituels et l’isolement… Ces petits indices nous ont permis d’agir en amont. Ce premier plan s’est inscrit dans un dialogue social solide, avec des commissions de suivi régulières.

“Notre objectif reste le même, à savoir structurer l’accompagnement, préserver la dignité, fournir la bonne information et ce dans des conditions extrêmement contraintes”

Vous évoquez une volonté de préserver la dignité des personnes. C’est une ligne directrice ?
Toujours, c’est même le fil rouge. Quelles que soient les contraintes juridiques, budgétaires ou temporelles, l’enjeu humain prime. Lorsqu’une procédure collective est ouverte, le DRH ne se retrouve pas seul. Il y a notamment les administrateurs, les mandataires, les commissaires-priseurs. Il est primordial de rester lucide et factuel tout en gardant son sang-froid et sa capacité d’écoute. Aujourd’hui encore, alors que la procédure de liquidation est en cours, je continue strictement de m’en tenir à cette exigence.

Le jugement définitif a été rendu le 12 juin dernier. Où en êtes-vous aujourd’hui ?
Deux cent trente-quatre salariés ont été repris par d’autres structures, avec un transfert officiel dès le 13 juin dernier. Il reste environ 700 personnes que nous devons accompagner vers la rupture de leur contrat. C’est évidemment imminent mais notre objectif reste le même, à savoir structurer l’accompagnement, préserver la dignité, fournir la bonne information et ce dans des conditions extrêmement contraintes.

Quels moyens avez-vous mobilisés ?
Numéro vert, adresse mail dédiée, webinaires d’information, groupe WhatsApp de diffusion baptisé Jennyfer Forever, fiches réflexes pour les managers, présence de psychologues sur site… Et surtout, une ligne de contact directe avec tous les collaborateurs. Nous faisons tout pour garder ce lien humain, même dans la phase de fermeture.

Que vous ont appris les restructurations que vous avez connues ?
Nous avons connu un second PSE en 2023, dans le cadre d’un redressement judiciaire puis est venu celui-ci, dans le cadre d’une liquidation. Ce sont trois réalités juridiques et opérationnelles très différentes. Le temps, les budgets, les marges de négociation ne sont pas les mêmes. On apprend, forcément mais chaque plan est un nouveau combat, avec des interlocuteurs différents. Le cadre juridique laisse très peu de temps. Il faut tout construire en une semaine.

“Le DRH reste au centre puisque c’est la fonction qui mène les négociations et pilote l’architecture du plan”

Comment gérez-vous l’impact psychologique sur les équipes ?
La souffrance est réelle. Dès le jour des annonces, nous avions des psychologues présents sur site. Certains collaborateurs étaient en pleurs, d’autres dans la sidération ou la colère. Il faut accompagner ces émotions, sans les minimiser puisque chacun vit la courbe du deuil à sa manière. L’expérience m’a appris qu’un DRH doit être à la fois dans l’action et dans l’écoute. Par ailleurs je me fais moi-même accompagner en thérapie ou en coaching, car cela fait partie de ma responsabilité personnelle.

Quelle est la place du collectif dans une fermeture aussi brutale ?
Contre toute attente, il reste présent. Nous avons organisé des “au revoir” au siège, à l’entrepôt et dans certains magasins. Le groupe WhatsApp que j’évoquais sert aussi partager des offres d’emploi, des conseils, des gestes de solidarité. Le collectif tient encore même si j’ignore combien de temps ces liens pourront perdurer. Je me trouve au passage dans le même bateau puisque je serai aussi licenciée.

Dans ce contexte, quelles collaborations en interne ont été les plus précieuses ?
Le trinôme RH - DG - DAF est essentiel même si le DRH reste au centre puisque c’est la fonction qui mène les négociations et pilote l’architecture du plan. Les élus du personnel jouent également un rôle fondamental et j’en profite pour saluer leur engagement. Sans eux, rien ne serait possible.

Avec le recul, referiez-vous certaines choses autrement ?
Sur le fond, non. J’aurais voulu plus de temps et de moyens. Quand on est contraint par un cadre de liquidation, chaque jour compte. Malgré cela, je suis fière du travail accompli avec mes équipes. Il faut noter qu’aucun de nos PSE n’a été contesté. C’est, à mon sens, un signe de respect mutuel et de solidité du dialogue social.

Propos recueillis par Cem Algul