Arnaud Marcq (Groupe M6) : “Nous avons dénoncé les accords collectifs du groupe M6 et ceux de RTL afin de négocier un nouveau socle commun”

Décideurs RH. Pouvez-vous présenter le groupe M6 ?

Arnaud Marcq. Le groupe M6 est un groupe de médias qui a beaucoup évolué. À l’origine, il y a évidemment la chaîne M6, lancée à la fin des années 1980. Très vite, le groupe s’est développé. Il ne s’agit plus seulement de télévision, mais d’un écosystème complet : la télé, la radio et le numérique.

Sur la partie télévision, il y a plusieurs chaînes gratuites très fortes. M6, bien sûr, mais aussi W9, 6ter et Gulli, pour le public plus jeune. L’idée est de proposer des programmes populaires, accessibles, qui parlent au plus grand nombre : du divertissement, des séries, du cinéma, de l’info, des magazines.

La radio est un autre pilier très important pour nous. RTL, RTL2 et Fun Radio sont des marques extrêmement puissantes, avec des identités bien distinctes et des audiences très fidèles.

Nous avons également pris le virage numérique. Notre plateforme M6+, qui a succédé à 6play, est au cœur de notre stratégie. Elle nous permet de diffuser nos contenus autrement, d’innover, et aussi de créer de nouveaux métiers.

Enfin, le groupe M6 fait partie de RTL Group, lui-même intégré au groupe Bertelsmann. Cela nous donne une ouverture européenne, tout en conservant une vraie identité française. M6 est un groupe très tourné vers l’avenir, qui repose autant sur ses contenus que sur les talents qui les font vivre.

Quelle place la fonction RH occupe-t-elle dans la stratégie de croissance externe du groupe M6 ?

Le rôle de la fonction RH a beaucoup évolué ces dernières années dans les processus d’acquisition. L’audit culturel est devenu un élément central dans le choix de la société cible : les échecs observés durant des opérations de fusion sont directement liés à des questions d’ordre culturel, qu’il faut pouvoir identifier très tôt dans le processus. 

L’étude de la documentation sociale permet de mesurer la maturité managériale d’un groupe, le niveau de résistance au changement, le climat social et sa capacité à se transformer. Et ce à partir d’indicateurs simples : l’absentéisme, le taux de complétion des entretiens annuels, le nombre de conflits collectifs, etc.

Un autre élément devient essentiel à la veille de la transposition de la directive sur la transparence des salaires : l’audit relatif aux rémunérations. D’éventuelles différences salariales pour des postes équivalents, avec une ancienneté similaire et un âge égal, représentent une alerte à ne pas négliger : au-delà même de tout risque contentieux, construire une politique de rémunération qui réponde aux exigences de la directive demande énormément de temps et de moyens.   

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Préparer bien en amont les sujets RH, qui sont en première ligne dès le closing réalisé, évite bien des écueils. Le droit du travail permet par exemple d’entrer en négociation avec les représentants du personnel, sur les sujets de statuts sociaux et d’accords collectifs, avant que la fusion ne soit signée. Au-delà du temps gagné, c’est une occasion précieuse pour l’acquéreur de dialoguer avec l’ensemble des salariés de la société acquise, de les rassurer et de les embarquer dans un projet commun.

Avez-vous rencontré des problématiques d’ordre culturel lors des rachats de RTL France en 2017 et de Gulli en 2019 ?  

RTL et le groupe M6 ont un actionnaire commun, RTL Group, basé au Luxembourg. Lorsque RTL Group a impulsé cette fusion, c’était un “choc des cultures” : RTL, qui avait “financé” la création de M6, a toujours eu une culture de leader de son marché, celui de la radio, tandis que M6 a une culture très entrepreneuriale en tant que challenger de la télé. Cette acquisition a donc été vécue comme brutale pour certains des collaborateurs les plus anciens de RTL, et ce d’autant plus qu’elle s’accompagnait d’un déménagement.

La différence culturelle était également marquée entre M6 et le pôle TV des chaînes du groupe Lagardère mais pour d’autres raisons qui résidaient essentiellement dans la différence entre les deux modèles de leadership managérial.

“Nous avons rapidement montré aux équipes de RTL que leur métier radio n’allait pas changer ou disparaître avec leur intégration” 

Quelle a été votre approche pour traiter ce sujet de culture ?

Nous avons rapidement montré aux équipes de RTL que leur métier radio n’allait pas changer ou disparaître avec leur intégration dans un groupe de télévision. Pour cela, nous avons maintenu des conditions de travail spécifiques : la rédaction et les studios radio de RTL sont situés dans un immeuble spécifique, afin de garder une cohésion sociale forte. L’intégration nécessitait toutefois des synergies au niveau des fonctions support, qui ont été mises en commun. Les collaborateurs se sont rapidement rendu compte des bénéfices du regroupement des équipes, notamment en matière de rentabilité des dispositifs d’épargne salariale. La crise du Covid, qui a particulièrement touché le secteur des médias, a également servi de rappel : un groupe de médias doit diversifier ses activités et se nourrir des compétences de chacun pour survivre et se développer. Le pôle radios RTL aurait probablement connu des difficultés financières très importantes s’il n’avait pas été adossé au Groupe M6, ce qui aurait nécessairement posé la question de l’emploi.

Nous avons également encouragé les mobilités internes capables d’illustrer les vertus de cette fusion. Les premiers mouvements ont été opérés par des présentateurs : par exemple, l’ancien présentateur des journaux télévisés du week-end a rejoint, dès 2021, la rédaction deM6, après avoir passé des années chez RTL.

Comment s’est déroulé le dialogue social durant la période de post-fusion ?

Il était indispensable d’impliquer l’ensemble des partenaires sociaux des deux structures pour écrire une nouvelle histoire ensemble : nous avons dénoncé les accords collectifs du groupe M6 et ceux de RTL afin de négocier un nouveau socle commun. L’ensemble des représentants du personnel avaient ainsi des enjeux communs à porter auprès de la direction, ce qui évite des jeux de pouvoir entre différentes organisations syndicales. Grâce à cette approche, le climat social est relativement bon au sein du groupe.

Lorsque nous avons acquis Gulli en 2019, nous venions de renégocier l’ensemble des accords. Il aurait été délicat de faire table rase. Il a fallu toutefois répondre à l’une des craintes des collaborateurs de Gulli, qui était de ne plus avoir de représentants autour de la table. Nous avons été très clairs sur notre volonté d’appliquer le même système partout au sein du groupe, et avons travaillé en amont de l’acquisition sur la transposition des accords collectifs de la chaîne.

“Nous avons rapidement organisé de nouvelles élections de représentants du personnel pour intégrer les collaborateurs de Gulli”

Des élus de RTL sont par ailleurs venus témoigner de leur expérience devant les équipes, et nous avons rapidement organisé de nouvelles élections de représentants du personnel pour intégrer les collaborateurs de Gulli. Cela a permis de créer un climat de confiance et d’avancer sereinement dans l’intégration.

Qu’en est-il de l’intégration des managers ?

Les managers sont en première ligne lors des phases d’intégration, ils sont les courroies de transmission entre la direction et les collaborateurs. Pourtant, ils sont souvent laissés de côté, ne sont pas outillés pour répondre aux préoccupations des équipes et prévenir les risques psychosociaux liés à ces phases de transformation. C’est un aspect essentiel, et c’est pour cela que, lors de l’acquisition de RTL comme de Gulli, les équipes dirigeantes de M6 ont rencontré les managers, pour présenter le groupe, sa gouvernance et évoquer le rôle de chacun dans la nouvelle équipe managériale.

Comment abordez-vous les enjeux de rémunération lors d’opérations de fusion-acquisition ?

Nous avons été très transparents sur ce sujet également : il n’est pas question d’avoir, au sein du groupe, des rémunérations différentes à statut équivalent. Il a donc fallu harmoniser les dispositifs de rémunération : certains salariés de Gulli ne bénéficiaient pas de treizième mois, nous l’avons donc progressivement mis en place pour eux. Il a également fallu recomposer l’ensemble des systèmes de rémunération, de primes et d’épargne salariale pour assurer le même traitement à l’ensemble des salariés du groupe.

Propos recueillis par Caroline de Senneville