Paul Sauveplane (Alan) : “Je crois au fait d’aller chercher les talents”

Décideurs RH. Comment Alan aborde-t-elle son récent changement d’échelle et son objectif de rentabilité ?

Paul Sauveplane. Nous visons la rentabilité groupe à horizon 2026-2027, après une année 2025 marquée par une croissance de 50 %: nous assurons désormais 1,1 million de personnes et enregistrons près de 800 millions d’euros de revenus annuels récurrents (ARR). Alan a, par exemple, décroché le contrat santé de Bercy pour couvrir ses 130 000 agents, ce qui a renforcé notre présence institutionnelle.

L’année 2025 a également été marquée par une forte percée à l’international : la Belgique représente près de 10 % de l’activité, l’équipe en Espagne va doubler de taille et le Canada poursuit son développement.

Ce niveau d’activités se traduit par une croissance de 24 % des équipes, avec un taux d’attrition de 15 %, ce qui est plutôt sain dans la tech. Nous comptons actuellement 750 collaborateurs dans le groupe et prévoyons d’en embaucher 250 en 2026.

Quelle est votre lecture du marché de l’emploi Tech ?

Certains métiers “niches”, comme ceux d’ingénieurs en machine learning, sont très chassés et le marché international nous est tiré par les salaires proposés par des acteurs tels qu’Anthropic ou OpenAI. Pour le reste, nous n’avons pas de problème d’attractivité : en 2025 pour un rôle ouvert nous avons reçu 493 CV en moyenne. Et pourtant plus de la moitié de nos recrutements ont été des personnes que nous avons chassées.

Ce volume nous force à affiner encore plus notre politique de recrutement et à privilégier “l’outbound ”. Je crois au fait d’aller chercher les talents. Les meilleurs recrutements ne tombent pas du ciel, il faut aller les chercher : c’est le rôle des managers d’entretenir leurs propres viviers de talents, et d’attirer les profils qu’ils ont vus évoluer. Dans un marché où nous recevons beaucoup de CV qualifiés par l’IA, mais qui peuvent s’avérer inadaptés après vérification, cette approche devient stratégique.

“ L’IA est un outil au service des managers leur permettant d’assurer la rigueur du processus de recrutement ”

Comment l’IA s’intègre-t-elle dans vos processus de recrutement ?

Le modèle de recrutement est très distribué chez Alan : le point de contact est toujours un manager métier, alors que le recruteur est plutôt dans un rôle de conception des outils et de conseil. Dans ce cadre, l’IA est un outil au service des managers leur permettant d’assurer la rigueur du processus de recrutement avec des scripts d’entretien détaillés, des prises de notes. Surtout, elle les aide à vérifier les questions abordées et à définir celles qu’il faudra approfondir au tour suivant.

Nous sommes par ailleurs vigilants à l’usage que les candidats font de l’IA. C’est pour cela que nous exigeons que les cas techniques soient réalisés en présentiel, afin de tester la capacité de raisonnement et le savoir technique sans assistance.

Quelle place prend-elle dans votre politique de développement des talents ?

Beaucoup d’entreprises se demandent si elles doivent remplacer les ingénieurs par des agents IA. Nous adoptons la logique inverse, et cherchons à recruter suffisamment d’ingénieurs pour appuyer nos développements de produits. Nous abordons l’IA comme un levier, pour que tous les collaborateurs puissent pousser du code et que les ingénieurs puissent assumer un rôle encore plus technique, à des niveaux supérieurs.

L’objectif est que les collaborateurs puissent construire eux-mêmes leurs solutions, comme des agents IA RH qui permettent à des profils techniques d’accéder en autonomie à des données RH. Réciproquement, les équipes RH doivent être en mesure de concevoir et tester de bout en bout des outils d’IA, pour des revues de performance ou des sondages d’engagement, par exemple, sans dépendre totalement des équipes d’ingénieurs.

“ La transparence salariale est au cœur du modèle d’Alan ”

La transparence est au cœur de votre modèle. Comment se traduit-elle concrètement dans vos recrutements ?

La transparence salariale est au cœur du modèle d’Alan. Nous avons une grille claire, non négociable et associée à des attentes précises : impact attendu du poste, technicité, capacité à être ambassadeur de la culture Alan. Nous avons certes fait le choix de baser notre politique de rémunération fixe sur la moyenne du marché – entre le 50^e et le 70^e percentile –, mais aussi de distribuer massivement des actions, puisqu’Alan est détenu à plus de 15 % par les salariés. Ce positionnement des fondateurs est une forme de test pour les candidats : rejoignent-ils Alan pour la mission et le projet, ou uniquement pour le salaire ?

Le processus de recrutement doit également être le reflet de la transparence globale que nous avons adoptée : à chaque étape, nous fournissons un feedback détaillé sur ce qui nous a plu, ce qui a manqué et ce qui sera testé au tour suivant. Nous observons également la façon dont les candidats réagissent au feedback négatif et leur capacité à ajuster ce qui doit l’être. La dernière étape est conçue comme une immersion : une demi-journée ou une journée dans les bureaux, afin de rencontrer les équipes et de percevoir l’ambiance.

Quels garde-fous avez-vous mis en place pour limiter les coûts liés à de mauvais recrutements ?

Nous avons commis une erreur entre 2020 et 2022, alors que l’entreprise doublait de taille chaque année. Nous avons trop dilué la responsabilité du recrutement, en la confiant à des collaborateurs ayant seulement quelques mois d’ancienneté. Cela a mené à intégrer des profils qui ne convenaient pas. Depuis, nous formons régulièrement les équipes aux coûts réels d’un mauvais recrutement, clarifions les lignes rouges qui doivent mener à interrompre un processus et mettons l’accent sur un entretien « culture fit » approfondi. Seules quatorze personnes, ayant au moins quatre à cinq ans d’ancienneté, peuvent conduire cet entretien. C’est la garantie d’une politique de recrutement alignée avec notre culture d’entreprise.

Propos recueillis par Caroline de Senneville