Luvodic Bergès (Voodoo) : “Nos recruteurs internalisés sont au cœur des équipes qu’ils servent”

Décideurs. Voodoo est passée en quelques années de start-up à licorne. Comment cette trajectoire a-t-elle transformé votre stratégie de recrutement ?

Ludovic Bergès. Le changement majeur a été l’industrialisation des processus de recrutement. Comme toutes les entreprises en croissance très rapide, nous avons dû transformer le recrutement en une machine scalable capable de passer de 10 à 100 recrutements par mois. Nous avons donc structuré nos processus de manière beaucoup plus précise et cadencée. Cela passe notamment par des étapes d’entretien harmonisées, des scorecards construites pour chaque poste, des critères d’évaluation homogènes et objectivés, la formation des interviewers internes et des rituels de calibration. L’objectif est d’aller vite sans baisser la barre et d’écarter au maximum les biais. Nous sommes évidemment conscients qu’il en subsistera toujours, parce que nous restons des êtres humains, mais l’idée est de faire en sorte que les décisions soient prises sur des bases identifiées, connues de tous et comparables d’un candidat à l’autre.

Vous avez également fait le choix d’internaliser la fonction recrutement.

Oui, et c’est un choix structurant. Au début, comme beaucoup d’autres, nous avons eu recours à des cabinets externes avant d’opter pour des recruteurs internes qui ont l’avantage d’être plus proches du business. Nous les avons spécialisés par grandes familles de métiers. Certains s’occupent de la tech, d’autres de la data, du gaming ou des fonctions corporate. Cela les dote d’une connaissance beaucoup plus fine du marché, des viviers intéressants pour nous, des formations académiques pertinentes et également des parcours professionnels qui ont du sens dans notre univers. Ils vont donc beaucoup plus vite dans leur sourcing et dans leur qualification des profils.

Mais nous sommes allés plus loin qu’une simple spécialisation. Nos recruteurs internalisés sont au cœur des équipes qu’ils servent. C’est même l’une de nos marques de fabrique. Ils ne sont pas enfermés dans un silo RH séparé du reste. Ils appartiennent à la business unit qu’ils accompagnent. Le lead recruiter d’un périmètre est rattaché hiérarchiquement au VP de cette activité. Cela signifie qu’il rend ses comptes au leader opérationnel, que ses objectifs sont fixés par cette ligne managériale et qu’il est au cœur des enjeux de l’équipe. C’est une façon de briser les silos qui peuvent exister dans les fonctions RH et opérationnelles. Chez nous, le recrutement est piloté comme une véritable fonction business.

Cette organisation suppose une forte implication des managers…

Exactement, et c’est parce que nous croyons beaucoup au co-ownership entre le recruteur et le business. Le recrutement n’est pas un service que les RH rendraient à des managers qui resteraient passifs. Cela ne marche pas. Le manager doit être impliqué tout de suite. Il doit valider les postes ouverts, expliquer pourquoi il en a besoin, participer à la définition de la scorecard, à l’interview plan, et même au sourcing. Très concrètement, le recruteur peut envoyer ses dix premiers profils au manager en lui demandant si c’est bien la bonne cible. Le manager peut lui-même renvoyer des profils, préciser un parcours, affiner la recherche. Cet échange permanent fait gagner énormément de temps.

Souvent, les managers pensent que s’investir autant dans le recrutement leur fait perdre du temps. En réalité, c’est l’inverse. S’ils ne prennent pas ce temps en amont, ils le perdront ensuite parce qu’ils devront recommencer, intégrer des personnes qui ne seront pas les bonnes, voire réouvrir des postes.

Quels sont aujourd’hui les profils les plus difficiles à attirer pour Voodoo ?

Les profils produits sont probablement les plus complexes à recruter car ils doivent allier vision, exécution, arbitrages permanents entre contraintes techniques, expérience utilisateur, impératifs business et impact. Ces profils doivent être à la fois très experts et très stratégiques. Ils doivent pouvoir prendre des décisions vite, embarquer une équipe de développeurs, designers, analystes, tester, abandonner rapidement une idée si elle n’a pas l’impact attendu, puis rebondir. Cette combinaison des compétences les rend rares. Pour les attirer, on met en avant un cadre très concret : autonomie forte, cycles courts, portefeuille de produits varié (du gaming aux réseaux sociaux) et accès direct aux décideurs.

Comment préservez-vous une culture d’entreprise forte lorsque vous recrutez massivement, dans de nombreux pays, sur une période relativement courte ?

C’est probablement l’un des défis les plus importants. Nous sommes aujourd’hui présents dans 37 pays. Pour préserver la culture, il faut d’abord définir les valeurs qui ne sont pas négociables. L’ownership, la vitesse d’exécution, l’excellence, le fait d’être data driven, le refus de la politique interne. Peu importe les expériences passées des collaborateurs, il faut qu’ils adhèrent à ce socle.

Ensuite, il faut faire vivre cette culture. Cela passe par des rituels au niveau des équipes, des Business Units et de l’entreprise. Par exemple, nous organisons chaque trimestre un grand moment collectif où toutes les équipes sont invitées dans nos locaux à Paris – mais elles peuvent aussi suivre l’événement à distance. Pendant deux heures environ, chaque pan du business est passé en revue. Nous partageons les avancées, les succès, les échecs, les apprentissages, la direction prise, avec une présentation d’Alexandre Yazdi, le CEO, et des autres leaders. Il y a ensuite une session de questions-réponses, avec des questions posées en amont de manière anonyme ou en direct pendant la réunion. On encourage les questions, y compris les sujets difficiles. Nous tenons beaucoup à cette transparence.

Le levier décisif reste toutefois le management. Ce sont les managers qui diffusent la culture dans les équipes. Nous avons donc beaucoup investi dans leur formation. Nous leur donnons un véritable kit de management. Cela va du recrutement à la fixation des objectifs, de la culture du feedback à la promotion interne, du développement des salariés aux façons d’aborder une situation qui se dégrade. Nous avons créé des mémos internes, un socle de formation pour tous les nouveaux managers, un dispositif de formation continue. L’idée est que chaque manager partage les mêmes fondamentaux, pour que la culture ne soit pas simplement affichée sur les murs, mais réellement incarnée dans le quotidien des équipes.

L’intelligence artificielle transforme déjà les métiers du numérique. Comment préparez-vous les compétences dont vous aurez besoin demain ?

Le sujet nous oblige à changer de paradigme. Nous raisonnons de plus en plus en compétences critiques plutôt qu’en intitulés de poste. Nous avons déjà de nombreux processus fondés sur l’IA, des agents qui tournent dans différentes parties de la société, que ce soit dans le développement de jeux, la tech, l’analyse produit, les fonctions corporate ou l’analyse de données.

Ce que nous recherchons, ce sont des personnes avec un esprit critique, capables d’innover, de s’approprier ces outils, de les faire évoluer, de les articuler entre eux. L’important n’est plus seulement de maîtriser une compétence technique dans un cadre figé. Il faut être capable d’apprendre très vite et de tester très vite. Notre fonctionnement sur ce sujet est très ouvert tout en gardant un cadre clair de sécurité et confidentialité. Lorsqu’un salarié nous dit qu’il a repéré un outil intéressant, nous le testons quasiment immédiatement. Nous créons une base de test, une cohorte de testeurs, nous identifions des ambassadeurs IA dans les business units, puis nous centralisons les usages, les bonnes pratiques et les impacts. Cela nous permet de décider si l’outil doit être généralisé, réservé à certaines équipes ou combiné avec d’autres. De nouveaux outils surgissent chaque semaine, accompagnés de nouvelles promesses. Il faut donc rester extrêmement ouvert et expérimenter beaucoup. Chez nous, il n’y a pas de frein culturel sur ce sujet. Le message est clair. L’IA doit être partout où elle crée de la valeur, dans un cadre responsable. Il faut tester, partager et accélérer.

Propos recueillis par Cem Algul