Pierre Tréhin (Netflix France) : “La culture Netflix est un écosystème dans lequel tout s’équilibre”

Décideurs RH. Netflix est connu pour ses pratiques RH atypiques. Comment vous assurez-vous que les collaborateurs y adhèrent ?

Pierre Tréhin. Notre culture est clairement expliquée dans le mémo consacré au sujet que nous transmettons à tous les candidats, et que les salariés sont invités à consulter aussi régulièrement que possible. Nous assumons le fait que l’esprit Netflix ne convient pas à tout le monde. C’est pourquoi nous y accordons une place centrale durant les processus de recrutement.

Notre organisation exige beaucoup d’engagement individuel, d’autonomie et un grand sens des responsabilités. C’est la raison pour laquelle nos modes de fonctionnement sont construits autour du feedback direct, en suivant une méthodologie et un cadre précis. Le principe est clair : il est possible de faire un retour à n’importe qui tant qu’il est légitime et objectivé.

Quelle est votre approche en matière de politique salariale ?

Nos exigences sont assorties de rémunérations parmi les plus élevées du marché. Nous sommes à ce titre transparents sur les salaires : chaque collaborateur connaît la fourchette de rémunération associée à son poste, ainsi que son positionnement au sein de cette fourchette. Nous encourageons même des salariés qui ne seraient pas satisfaits de leur rémunération à tester leur valeur sur le marché. Si quelqu’un obtient une offre supérieure pour un poste équivalent, nous sommes ouverts à une discussion sur une revalorisation salariale. 

La culture de Netflix est fondée sur l’autonomie et la responsabilisation. Comment cela se traduit-il concrètement ?

Nous travaillons dans un environnement stimulant et parfois inconfortable : cela exige d’être à l’aise avec l’incertitude et les zones grises, et de savoir prendre des risques. Ceux que nous recrutons sont experts dans leur domaine, et nous attendons d’eux une grande liberté dans la prise de décision. Pour autant, si la décision finale doit être assumée et justifiée, nous les encourageons à solliciter des avis contradictoires.  

Netflix offre beaucoup de liberté, avec du télétravail et des congés illimités, mais cela va de pair avec des exigences de performance et de résultats. La valeur ajoutée de chacun doit être clairement perceptible. C’est ce que nous évaluons régulièrement avec le “keeper test”, qui consiste pour un manager à se demander s’il ferait quelque chose pour retenir un salarié qui souhaiterait partir.

La culture Netflix est un écosystème dans lequel tout s’équilibre : la politique de rémunération et la grande flexibilité accordée aux équipes font pendant à la responsabilité individuelle et à notre forte exigence en matière de performance, au service de la réussite globale de l’entreprise. Nous attendons des managers qu’ils fassent preuve d’exemplarité et incarnent cette culture au quotidien.

“Chaque collaborateur doit être acteur de son propre développement”

Comment accompagnez-vous le développement des collaborateurs dans cet environnement exigeant ?

Chaque collaborateur doit être acteur de son propre développement et se saisir des ressources à sa disposition, en fonction de ses besoins. Il peut également s’appuyer sur les retours d’expérience. Chaque année, nous organisons à cet effet une campagne de feedback à 360 degrés, qui permet à chacun de recueillir une dizaine de commentaires constructifs de la part de ses pairs.

Nous veillons en parallèle à ce que chacun vive la meilleure expérience possible en fonction de son identité : c’est le rôle assumé par nos employee resource groups – Black@, Pride@, Women@, Swana+  (South West Asia & North Africa), LeVillage pour les parents et aidants, etc.

Netflix a connu des transformations importantes ces dernières années. Comment préserver la culture et la confiance ?

C’est justement notre culture qui nous permet de traverser des périodes de transformation. En 2022, lorsque la valorisation de Netflix a diminué, nous avons dû repenser notre modèle et avons décidé entre autres d’y intégrer de la publicité. Cela s’est fait en quelques mois seulement, et a nécessité d’intégrer un nouveau métier et de modifier certaines pratiques, notamment en matière de rémunération, avec l’introduction de parts variables pour les équipes de publicité. Pour mener à bien de tels changements, il faut pouvoir s’appuyer sur des collaborateurs capables d’être flexibles et résilients.

Propos recueillis par Caroline de Senneville