Élise Penalva-Icher (université Paris-Dauphine PSL) “C’est l’opacification des rémunérations qui induit la demande de transparence”

Décideurs. Dans La Frustration salariale, vous menez une réflexion à contre-courant sur les systèmes de rémunérations individuelles. Comment les dispositifs de rémunération individualisée ont-ils progressivement remplacé le modèle salarial collectif ?

Élise Penalva-Icher. Pendant longtemps, la France a été structurée par un modèle salarial collectif, fondé sur des classifications professionnelles précises, notamment dans les grands groupes. À partir des années 1980-90, ce système a commencé à s’effriter avec la diffusion de dispositifs individualisés.

Il faut rappeler que la prime de performance n’a jamais été réservée aux cadres : Ford l’avait déjà intégrée au salaire ouvrier. Or, dans les années 1980, une nouvelle culture du bonus émerge, portée par la “théorie de l’agence” : puisqu’actionnaires et dirigeants n’ont plus les mêmes intérêts, les bonus deviennent un outil supposé réaligner les managers. Deux idées dominent alors : l’entreprise doit servir d’abord ses actionnaires, et l’argent est un levier de motivation universel. Ce sont ces croyances, aujourd’hui largement contestées, qui ont légitimé la rémunération individuelle.

Pourquoi ces fondements théoriques vous paraissent-ils aujourd’hui dépassés ?

D’abord, l’importance prise par la RSE replace l’entreprise dans un ensemble d’enjeux plus larges que ceux des actionnaires. Ensuite, les primes individuelles ne servent pas uniquement à motiver : 80 % des salariés perçoivent des éléments variables, mais sans cohérence ou lisibilité selon les secteurs et les catégories professionnelles. La multiplication de mécanismes très différents crée un système devenu opaque et brouille la frontière entre rémunération du travail et rémunération du capital.

Quels sont les dispositifs qui illustrent aujourd’hui le brouillage entre rémunération du travail et rémunération du capital ?

De nombreux mécanismes se situent à la frontière : participation, intéressement, articles 83, PEE, Perco… Leur technicité les rend peu compréhensibles, y compris pour ceux qui en bénéficient. J’appelle cet empilement le “bazar des rémunérations”.

En quoi cette complexité brouille-t-elle le rapport au travail et au salaire ?

Jusqu’aux années 1980, le salaire était une notion simple et collective : chacun savait clairement ce qu’il gagnait et pourquoi. Désormais, il est non seulement difficile de connaître la rémunération perçue, mais aussi à quel titre elle l’est. Les éléments variables sont réversibles, irréguliers, non mensuels. Le salaire n’est plus exclusivement la contrepartie du travail : elle devient partiellement liée à la performance ou à la santé financière de l’entreprise.

Du fait de ce manque de lisibilité, beaucoup de salariés peinent à reconstituer leur rémunération complète.

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Ces dispositifs permettent aussi à la France de rester compétitive face au marché anglo-saxon, où la culture du bonus est très ancrée…

Oui, néanmoins nous avons des spécificités. D’abord, la France est attachée à l’intéressement et à la participation, qui datent de De Gaulle. Et ensuite, la directive sur la transparence des salaires répond à une demande de clarification face à l’opacification des salaires, que j’ai pu observer avant la directive.

“Les DRH et managers ont très peur des désordres que cette directive va introduire au sein des équipes. Or le désordre est déjà là, créé par l’illisibilité et la complexification des rémunérations”

La directive européenne sur la transparence salariale peut-elle réellement apporter de la clarté dans ce paysage devenu illisible ?

Oui, car c’est précisément l’opacification des rémunérations qui induit la demande de transparence. En effet, dans la mesure où les gens ne comprennent pas bien comment ils gagnent, ils en parlent plus volontiers entre eux. Les DRH et managers ont très peur des désordres que cette directive va introduire au sein des équipes. Or le désordre est déjà là, créé par l’illisibilité et la complexification des rémunérations.

Que révèle votre enquête de terrain sur la manière dont les salariés perçoivent ‒ et discutent ‒ leur rémunération ?

Que ces conversations sont très fréquentes, notamment les jours de paye. Certains comparent, d’autres construisent des tableaux Excel pour essayer d’y voir clair.

Des dispositifs légaux ont été mis en place avant la directive européenne pour plus de transparence, notamment l’index égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la loi Sapin 2, qui soumet les rémunérations des dirigeants au vote lors de l’assemblée générale des actionnaires.

La transparence, dans laquelle se rejoignent ces deux lois antérieures, met en lumière deux revendications sociales extrêmement importantes : l’égalité femmes-hommes et les écarts démesurés de rémunération entre les dirigeants et leurs salariés, qui montent parfois jusqu’à 1 300 fois le salaire moyen selon Oxfam. De tels écarts empêchent de penser l’entreprise comme un collectif cohérent.

Rendre publique sa rémunération, comme l’ont fait certains dirigeants, contribue-t-il réellement à apaiser les tensions sociales ?

L’exemple de Patrick Pouyanné l’illustre bien : en rendant publique sa rémunération dans un but de transparence, il a suscité un choc social. L’argument selon lequel il était l’un des dirigeants les moins payés de son secteur l’a symboliquement déplacé du collectif de TotalEnergies vers celui des dirigeants, rendant les écarts internes encore plus visibles. Comme pour les écarts femmes-hommes, certaines disparités paraissent simplement injustifiables.

“La transparence doit porter non seulement sur les écarts, mais aussi sur les principes qui les justifient”

Quels effets la transposition de la directive pourrait-elle produire ?

Elle va objectiver les inégalités, notamment de genre, ce qui entraîne généralement des corrections rapides. Elle intervient à des moments clés des carrières féminines : recrutement, retour de congé maternité, évaluations annuelles… L’inversion de la charge de la preuve est également une vraie avancée pour inciter les entreprises à corriger les écarts.

Le risque, en revanche, vient des disparités qui paraissent illégitimes aux yeux des salariés : celles-ci génèrent de la défiance.

Quels principes devraient, selon vous, encadrer une transparence salariale réellement utile et comprise par tous ?

Il faut d’abord de bons outils de mesure : privilégier le salaire médian et les écarts interdéciles, car les très hautes rémunérations tirent la moyenne vers le haut. Ensuite, la transparence doit porter non seulement sur les écarts, mais aussi sur les principes qui les justifient. Ces principes doivent être compris et acceptés dans le cadre du dialogue social ; sinon, la transparence peut être mal vécue.

Le mérite est-il un principe pertinent pour justifier les écarts ?

C’est un concept séduisant mais très piégeux. Les salariés y sont attachés, mais dès qu’ils s’intéressent à la façon dont leur prime a été calculée, les choses se compliquent : le travail est collectif par essence, ce qui rend impossible la mise en œuvre objective d’un mérite individuel. D’autres critères sont beaucoup plus pertinents : le diplôme, l’ancienneté, la pénibilité, ou encore la situation familiale – comme le montre le traitement familial dans la fonction publique. Le mérite, lui, reste un mythe difficilement mesurable.

“Les primes individuelles génèrent davantage de comparaisons et donc de frustration que les primes collectives”

Comment reconnaître les efforts individuels sans retomber dans une logique de prime individuelle qui génère frustration et comparaison permanente ?

La psychologie sociale montre que la motivation se nourrit d’autres formes de reconnaissance : qualité des conditions de travail, ambiance, attention portée au travail réalisé. La rémunération doit être pensée dans l’ensemble de ces dimensions, et pas seulement comme une “carotte” individuelle.

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Le levier principal pour les DRH ne serait-il pas de renforcer la reconnaissance collective plutôt que de miser sur des primes individuelles ?

Oui. Une étude que j’ai menée montre que les primes individuelles génèrent davantage de comparaisons et donc de frustration ‒ un mécanisme appelé “frustration relative” ‒ que les primes collectives. Le mystère qui plane sur ce que perçoivent les autres entretient l’insatisfaction.

À l’inverse, une prime collective améliore le climat général, car elle renforce le sentiment d’équité. C’est contre-intuitif pour les DRH, très imprégnés de la logique du mérite. Et même si ces dispositifs sont attractifs fiscalement, il faut soupeser leurs effets : ils peuvent dégrader les relations de travail et provoquer des pertes de talents.

Propos recueillis par Judith Aquien