Christine Caillat (ADEO) : “L’actionnariat salarié ne peut fonctionner durablement qu’à travers la transparence”

Décideurs. Le groupe ADEO fête 40 ans d’actionnariat salarié : comment s’est construite cette culture du partage ?

Christine Caillat. La culture du partage est profondément ancrée dans l’histoire du groupe ADEO, avant même l’actionnariat salarié. Il y a quelques années, nous fêtions déjà les 40 ans du partage du vouloir, du pouvoir, du savoir et de l’avoir.

Le partage du vouloir repose sur une vision commune de l’entreprise. Le partage du savoir concerne à la fois la transmission des compétences et celle de l’information, avec une culture de la transparence développée. Le partage du pouvoir renvoie quant à lui à l’autonomie et à la capacité des collaborateurs à prendre les décisions les plus pertinentes pour leur métier.

Parce que ces trois dimensions existent, nous considérons que les conditions sont réunies pour que les collaborateurs contribuent pleinement à la création de valeur et qu’il est juste de la leur partager . Le partage de l’avoir en découle naturellement depuis 40 ans, à travers l’intéressement, la participation et l’actionnariat salarié.

Beaucoup d’entreprises proposent aujourd’hui de l’actionnariat salarié comme un avantage financier parmi d’autres. Chez ADEO, vous en faites presque un pilier culturel.

C’est un élément stratégique. Notre objectif est que 100 % des collaborateurs puissent devenir actionnaires s’ils le souhaitent d’ici à 2028. Aujourd’hui, 80 000 collaborateurs sur 115 000 sont concernés.

Nous sommes convaincus que des collaborateurs actionnaires sont plus engagés et davantage impliqués dans la stratégie de l’entreprise. Notre souhait est aussi de les inscrire durablement dans l’entreprise. Cette culture se transmet tout au long de l’année, notamment lors de l’assemblée générale annuelle des collaborateurs actionnaires, organisée dans l’ensemble de nos magasins et services. Nous y présentons nos résultats, notre stratégie et les perspectives du groupe, comme dans toute assemblée générale classique.

“Les dispositifs de partage de la valeur, comme les actions gratuites, ne doivent jamais se substituer aux éléments fondamentaux de rémunération”

Comment vous êtes-vous assurés que ces dispositifs complémentaires ne se substituent pas à une rémunération permettant déjà de vivre décemment ?

C’était un préalable indispensable au lancement de notre plan mondial d’actions gratuites. Nous avons travaillé sur ce que nous appelons le Living Wage, c’est-à-dire la garantie d’un salaire décent pour l’ensemble de nos 115 000 collaborateurs.

Depuis plus de deux ans, nous menons ce travail avec un prestataire externe afin de nous assurer que chaque collaborateur, quel que soit son pays ‒ de l’Afrique du Sud au Brésil, en passant par la Pologne ou la Chine ‒ dispose d’une rémunération lui permettant de vivre correctement et de subvenir aux besoins de sa famille.

L’objectif était clair : les dispositifs de partage de la valeur, comme les actions gratuites, ne doivent jamais se substituer aux éléments fondamentaux de rémunération.

Quand 70 % des collaborateurs deviennent actionnaires, cela crée mécaniquement une attente plus forte en matière de transparence. Jusqu’où faut-il aller ?

Notre objectif est d’atteindre le plus haut niveau de transparence possible sur les résultats de l’entreprise. Ceux-ci sont accessibles à tous les collaborateurs et affichés dans les espaces communs. Les performances de chacune des entreprises du groupe sont partagées, tout comme la stratégie et les plans de transformation.

Cette logique se retrouve aussi dans nos mécanismes d’intéressement, les « primes de progrès » qui font l’objet d’animations trimestrielles auprès des équipes. Nous y expliquons les performances de l’entreprise, de la business unit ou encore du magasin. C’est aussi une occasion de pédagogie auprès de chacun pour comprendre comment il peut avoir de l’impact au quotidien sur la création de valeur.

Cette culture suppose naturellement que l’entreprise rende des comptes, mais elle favorise aussi la proximité entre les collaborateurs et les équipes dirigeantes, ce qui constitue un élément essentiel de notre approche.

Est-il possible de développer l’actionnariat salarié sans faire évoluer profondément la culture de transparence managériale ?

Non, c’est un travail de fond. Nous formons l’ensemble des collaborateurs à cette culture du partage, jusque dans ses aspects les plus concrets. Par exemple, lors des réunions trimestrielles consacrées aux primes de progrès, nous veillons à ce que les équipes soient réellement disponibles pour participer.

Les managers sont également évalués sur leur capacité à faire vivre cette culture : transmettre l’information, former leurs équipes et leur donner le bon niveau d’autonomie. 

“Notre volonté est de donner envie aux collaborateurs de devenir actionnaires, pas de les y contraindre”

70 % de salariés actionnaires, c’est spectaculaire. Comment parvenez-vous, outre la formation et l’information, à convaincre sans exercer de pression ?

L’actionnariat salarié reste une possibilité offerte aux collaborateurs, jamais une obligation. C’est un point essentiel.

Les collaborateurs restent totalement libres d’investir ou non dans l’entreprise. Personne ne sera pénalisé parce qu’il ne détient pas d’actions. Notre volonté est de leur donner envie de devenir actionnaires, pas de les y contraindre.

Après 40 ans de pratique, quels effets bénéfiques observez-vous sur les comportements ?

L’effet principal a été de susciter l’intérêt des collaborateurs sur la performance de l’entreprise. Cela crée de l’engagement et inscrit davantage les équipes dans le long terme.

Cette culture modifie aussi notre rapport au recrutement et à la fidélisation. Nos rémunérations ne sont pas nécessairement les plus élevées du marché, mais notre système de partage de la valeur produit des effets dans la durée.

À l’inverse, quelles nouvelles attentes cela crée-t-il chez les collaborateurs ?

Le principal défi consiste à continuer de valoriser ces dispositifs auprès de collaborateurs qui les considèrent parfois comme acquis. C’est pourquoi nous faisons vivre cette culture en permanence, notamment grâce à un réseau d’ambassadeurs du partage élus parmi les collaborateurs.

Dans le contexte de crise du retail que connaît la France, des anxiétés relatives aux actions des salariés se font-elles jour ?

Le contexte rappelle évidemment que le moment est exigeant. Nous faisons donc beaucoup de pédagogie sur la responsabilité qu’implique le fait de devenir actionnaire. Nos ambassadeurs jouent un rôle important pour expliquer les bénéfices, mais aussi les risques de l’actionnariat salarié, ainsi que l’importance d’une vision de long terme. Nous avons également la particularité de ne pas être cotés en bourse : l’entreprise est valorisée par un collège d’experts indépendants, ce qui nous protège de la volatilité des marchés. Nous l’expliquons lors de formations, et avons relancé dans ce sens des cycles de formation obligatoires sur l’actionnariat salarié, destiné à nos 115 000 collaborateurs.

Comment abordez-vous la transparence salariale en lien avec cette culture du partage ?

Nous travaillons actuellement sur plusieurs chantiers en parallèle. Le premier concerne l’architecture des emplois et la structuration de notre système de grading à l’échelle du groupe, afin d’associer chaque collaborateur à un poste, un grade et une fourchette de rémunération.

Les grands principes sont définis au niveau d’ADEO, mais leur déclinaison opérationnelle relève ensuite des différentes business units, qui sont les mieux placées pour prendre en compte les réalités locales.

Nous portons également depuis longtemps une attention particulière aux écarts de salaire entre les femmes et les hommes. Chaque année, nous organisons des people reviews au cours desquelles nous examinons notamment la cohérence des rémunérations.

En parallèle, nous développons des modules de formation et d’information pour les collaborateurs, les managers et les équipes RH afin de mieux comprendre les différents éléments de leur package de rémunération.

Le modèle ADEO repose sur une histoire longue et une culture familiale. Est-il transposable ailleurs ?

Je pense qu’une telle culture peut se développer dans toutes les entreprises, à condition que la pédagogie et l’accès à l’information irriguent réellement l’organisation.

Ce qui fait la force de l’actionnariat salarié, c’est sa capacité à renforcer l’engagement et la responsabilisation des collaborateurs. Cela ne peut fonctionner durablement qu’à travers la transparence et la compréhension des mécanismes par les équipes.

Propos recueillis par Judith Aquien

Photo : Barbara Grossmann