Natacha Dufour & Oussama Boucherca (Sopra Steria Next): Face à l’urgence de compétitivité, de quoi les RH se porteront-ils garants ?

Depuis le début du nouveau millénaire, nos organisations évoluent au rythme des crises, des ruptures technologiques, des tensions internationales, des exigences climatiques et des attentes croissantes des salariés comme des citoyens. Ces vagues successives ont un point commun : elles mettent en permanence à l’épreuve notre compétitivité. Chaque année, parfois chaque trimestre, entreprises et administrations doivent démontrer leur capacité à avancer tout en résistant aux incertitudes.

Dans ce contexte, les plans stratégiques, de transformation ou de performance, autrefois pensés sur trois à cinq ans, doivent désormais être réinterrogés presque annuellement. Cette accélération n’est plus conjoncturelle : elle devient structurelle. Dès lors, une question s’impose : quel rôle la DRH doit-elle jouer dans ces tactiques de compétitivité devenues permanentes ? Les RH peuvent-elles se positionner à la fois comme garantes de la performance et du capital humain ?

Les DRH disposent d’une carte inédite à jouer : devenir le moteur des transformations en investissant un gisement encore sous-exploité, celui de la performance humaine

Alors que toutes les directions sont appelées à rendre des comptes sur les résultats, les DRH disposent d’une carte inédite à jouer : devenir le moteur des transformations en investissant un gisement encore sous-exploité, celui de la performance humaine, qui se décline en trois champs majeurs.

La performance de l’organisation : aligner la structure sur l’ambition

Dans un monde où les trajectoires se redessinent chaque année, la question est simple : notre organisation est-elle réellement adaptée avec les objectifs qu’elle doit atteindre ? Trop d’entreprises fonctionnent encore avec des structures héritées, décalées par rapport à leurs ambitions stratégiques, leurs valeurs et leurs promesses.

La direction RH est tout indiquée pour se positionner en garante de cet alignement organisationnel. Elle doit poser un diagnostic clair et formuler des recommandations ciblées sur la cohérence organisationnelle et l’adéquation des compétences, au service des équipes métiers, des managers et de la performance globale.

La cohérence organisationnelle : la DRH est garante de la lisibilité de l’organisation.

Une organisation performante rend immédiatement lisibles les objectifs qu’elle sert. Sa structure doit s’imposer comme une évidence, conséquence directe de l’ambition stratégique. Le périmètre des directions, comme les mécanismes de gouvernance, doivent rendre visibles les priorités, les rôles et les interactions clés. Naviguer dans l’organisation doit ainsi revenir à lire la stratégie en action.

La souveraineté et l’adéquation des compétences : la DRH est, avec les métiers, porteuse de la politique de souveraineté des compétences, et de l’adéquation des profils de l’entreprise à sa stratégie.

L’organisation reste une clé de voûte de l’exécution stratégique. Elle doit faire apparaître clairement les compétences cœurs à maîtriser en interne afin de limiter les dépendances. Une cartographie des compétences, mise à jour annuellement, permet d’orienter les équipes vers les savoir-faire critiques à développer, au rythme des priorités, pour sécuriser l’avenir de l’entreprise.

La performance managériale : amplifier l’alignement, l’exécution et le passage à l’échelle

L’alignement managérial : la DRH doit assurer l’évolution du modèle managérial en réponse à une stratégie qui peut changer chaque année.

L’histoire récente des transformations montre que la majorité n’atteint pas ses objectifs, le manque d’alignement managérial restant la première cause d’échec. L’alignement entre décideurs, souvent implicite, constitue pourtant à la fois le problème et la solution. Investir dans des méthodes de convergence et faire évoluer régulièrement le modèle managérial permet à chaque direction d’inscrire son action dans un projet commun. Point focal de l’entreprise, ce modèle doit évoluer au rythme de la stratégie, entre socles stables et ajustements annuels.

La fonction RH doit compléter l’action managériale en portant l’ambition auprès des équipes et des individus

L’efficacité locale : la DRH doit s’assurer que les priorités, l’organisation et le modèle managérial, qui évoluent toujours plus fréquemment, sont lisibles et engageants localement, en se faisant le porte-parole des opérationnels.

Les difficultés d’exécution tiennent moins à l’engagement des équipes qu’à la qualité des rouages managériaux. Les décisions doivent parvenir aux opérationnels clairement, en temps utile et sous une forme incarnée. Accélérer l’exécution suppose donc de travailler, à chaque étape du plan stratégique, l’ingénierie managériale et collective qui donne aux équipes l’élan nécessaire pour agir.

Dans un contexte d’accélération permanente, la performance managériale devient un actif stratégique. En garante de cette cohérence, la DRH agit comme un véritable chef d’orchestre des dynamiques internes.

La performance des collectifs : un capital généralement sous-exploité

La capacité de chacun et de tous à s’identifier à l’ambition de l’entreprise : la DRH doit être garante de l’appropriation de l’ambition par l’ensemble des individus et des collectifs, permettant à tous de se projeter à titre personnel dans le plan stratégique et à chacun de s’approprier son rôle à jouer.

Lorsque le rythme stratégique s’accélère, le risque de perte de sens et de fatigue du changement s’accroît. La fonction RH doit donc compléter l’action managériale en portant l’ambition auprès des équipes et des individus, afin que chacun puisse se projeter dans la trajectoire stratégique, comprendre son rôle et identifier les compétences à développer.

La résilience des collectifs opérationnels et managériaux : la DRH doit être capable d’accompagner les équipes et les managers dans leur capacité collective à absorber les changements, les difficultés et les aléas.

Même avec une ambition claire, l’exécution se heurte aux aléas devenus structurels. En préparant les collectifs, en testant la robustesse des plans et en évaluant la sérénité des équipes, les RH contribuent à créer les conditions réelles d’absorption de la stratégie.

La question clé : sommes-nous prêts ?

Ce paradigme impose à la fonction RH une nouvelle responsabilité : assumer et piloter une adaptabilité organisationnelle continue.

C’est un changement culturel majeur : la DRH devient non seulement gardienne du capital humain, mais aussi garante de sa performance, au service de la compétitivité globale.

L’enjeu n’est donc plus de savoir si cette adaptabilité est nécessaire – elle l’est déjà. La question est : en tant que DRH, sommes-nous prêts à l’actionner, à la porter et à l’assumer ?

Par Natacha Dufour, Directrice, et Oussama Boucherca, Partner, Sopra Steria Next