L’approche générationnelle au travail n’est plus, vive l’approche par secteur

Longtemps, l’âge a servi de raccourci commode pour décrypter les attentes professionnelles. Parler de génération permettait de structurer des politiques RH lisibles et d’aligner communication interne et marque employeur. Pourtant, à mesure que les tensions de recrutement se recomposent et que les écarts d’engagement se creusent, cette grille de lecture montre ses limites. C’est de fait une autre cartographie des attentes qui se dessine.

Le mythe d’une génération homogène

Depuis une décennie, les directions des ressources humaines ont appris à parler “Gen Z” et “millennials”. Les politiques RH se sont dès lors construites autour de profils générationnels supposés homogènes pour ce qui est de la flexibilité, de la quête de sens ou de l’équilibre de vie. L’étude menée par Insign auprès de 1 000 jeunes de 18 à 30 ans, complétée par une trentaine d’entretiens approfondis dans huit secteurs d’activité, remet en cause cette approche.

“Concrètement, ça change tout pour l’attractivité et la fidélisation”, affirme Juliette Millier d’Arcangues, directrice générale déléguée et Senior Partner chez Insign ainsi que co-autrice de l'étude. “Beaucoup d’entreprises raisonnent encore en pensant que la nouvelle génération a des attentes uniformes et y répondent par des actions ponctuelles, souvent symboliques. Mais notre étude montre qu’il y a plus de points communs entre un collaborateur de 30 ans et un de 50 ans qui travaillent dans la même usine qu’entre deux trentenaires évoluant dans des secteurs différents.”

Autrement dit, le secteur façonne les attentes bien davantage que l’âge.

“En banque-assurance, la majorité place la compensation en tête. Un salaire en dessous du marché est rédhibitoire. À l’inverse, en communication et marketing, personne ne met la rémunération en premier.”

Des écarts sectoriels vertigineux

Les résultats sont sans ambiguïté. La hiérarchie des priorités RH varie radicalement d’un univers à l’autre. “Prenons un contraste radical”, explique Damien Schoennahl, directeur général délégué et Senior Partner d’Insign, lui aussi co-auteur de l'étude. “En banque-assurance, la majorité place la compensation en tête. Un salaire en dessous du marché est rédhibitoire. À l’inverse, en communication et marketing, personne ne met la rémunération en premier. Elle peut même descendre en dernière position, alors que 100 % placent le développement individuel dans leur top 2.”

Les différences ne s’arrêtent pas là. Dans la santé, les engagements sociaux et sociétaux peuvent devenir prioritaires, phénomène absent ailleurs. En ce qui concerne l’informatique, la flexibilité domine au point qu’un développeur peut accepter une baisse significative de salaire en échange d’un “full remote”.

“Ces écarts ne sont pas des nuances, ce sont de véritables gouffres”, insiste Damien Schoennahl avant de renchérir : “Les DRH qui ratent ces différences construisent une promesse employeur en décalage total avec les attentes réelles de leurs cibles.” L’approche générationnelle apparaît ainsi comme une simplification séduisante, mais stratégiquement fragile.

Des invariants à géométrie variable

L’étude met en lumière une pyramide des priorités RH 2026 structurée autour de 6 grandes dimensions et 37 sous-critères. La qualité de vie au travail arrive globalement en tête, même si, là encore, le détail révèle des disparités.

La flexibilité est attendue par 84 % des répondants, mais son poids varie grandement selon les métiers. La rémunération demeure une condition nécessaire, notamment en banque, quand elle devient secondaire dans des environnements créatifs où l’apprentissage prime.

Un point, en revanche, traverse la logique sectorielle : la centralité du management. Confiance, autonomie, droit à l’erreur et reconnaissance constituent ainsi des critères universels. Loin des discours marketing, ce sont bien ces leviers opérationnels qui déterminent l’engagement.

Les jeunes actifs cherchent moins la finalité sociétale globale que l’utilité concrète de leur action quotidienne

Du “sens du travail” au “sens au travail”

La distinction entre le “sens du travail” et le “sens au travail” constitue un autre enseignement de l’étude : “Les stratégies de marque employeur ont parfois sous-estimé l’expérience réelle des collaborateurs”, reconnaît Juliette Millier d’Arcangues. “Pendant longtemps, on a mis en avant des discours génériques, générationnels, inspirés d’un ‘monde d’après’ fantasmé. Le problème, c’est que les candidats vérifient. Et lorsqu’il y a un écart entre le discours et la réalité quotidienne, cela génère du désengagement et du turnover.”

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C’est un véritable changement de nature concernant la quête de sens. Les jeunes actifs cherchent moins la finalité sociétale globale que l’utilité concrète de leur action quotidienne, ce qui passe notamment par l’impact réel d’un projet, la contribution individuelle, le caractère tangible du résultat.

Damien Schoennahl précise : “Le sens au travail passe d’abord par le bénéfice direct perçu par le collaborateur : reconnaissance de ses pairs, développement de ses compétences, environnement inclusif. Ce sont des fondamentaux structurants.”

Les implications pour les DRH

L’enseignement à tirer semble clair, à savoir que les politiques RH “jeunes” universelles sont obsolètes alors que la segmentation sectorielle devient un outil stratégique qui prend tout son sens. Elle oblige les DRH à dépasser la tentation du discours uniforme et à construire des propositions de valeur employeur contextualisées, véritablement alignées sur les réalités métier.

Dans un marché du travail marqué par le retour de tensions conjoncturelles, l’attractivité ne se joue plus sur des slogans générationnels, mais sur la capacité à comprendre avec rigueur et précision les déterminants sectoriels de l’engagement.

Cem Algul