Les crises géopolitiques et économiques récurrentes, les bouleversements technologiques, l’évolution des modes de travail, le bouleversement et l’instabilité des modes de consommation ont fait de l’incertitude une nouvelle norme pour tous. Dans cet environnement où tout s’agite, les compétences managériales traditionnelles ne suffisent plus.
Thomas Le Vigoureux, Julien Moulin et Théodore Roubach (Neomoon) : Accompagner ses managers en 2025, le point sur les compétences clés pour savoir naviguer dans l’incertitude
Au-delà de toutes les crises que nous traversons actuellement, il en est une qui persiste : la désaffection de la fonction managériale. Les nombreuses études sur le sujet convergent toutes en ce sens.
Deux raisons à cela. Premièrement, manager est de plus en plus complexe et la sensation d’être pris en étau entre les attentes des collaborateurs et la pression des directions et actionnaires est de plus en plus forte. Les réponses apportées en ce qui concerne le soutien et l’accompagnement des communautés de managers sont souvent insuffisantes ou ne couvrent pas la totalité des besoins des managers, voire parfois de leur souffrance.
Accompagner efficacement ses managers en 2025, c’est une question de forme et de fond. Sur la forme, l’accompagnement doit être décliné en actions concrètes et variées et ne pas se limiter à quelques modules de formation.
Quelques exemples de bonnes pratiques en dix étapes.
Étape 1
Faire de l’accompagnement managérial un projet ou chantier RH stratégique et le nommer.
Étape 2
Désigner un groupe de managers ambassadeurs qui vont constituer le groupe projet porteur de ce chantier.
Étape 3
Diagnostiquer la perception du management par une enquête complétée d’interviews de managers et collaborateurs pour analyser la culture en place.
Étape 4
Coconstruire une culture managériale cible formalisée par différents livrables (guides ou référentiel managérial, valeurs et principes managériaux, guide des bonnes pratiques…).
Étape 5
Déployer cette nouvelle culture par un programme de formation intégrant des ateliers de codéveloppement pour instaurer une culture de partage de bonnes pratiques.
Étape 6
Faire vivre la communauté managériale en proposant des rendez-vous récurrents, physiques et digitaux pour approfondir les axes prioritaires identifiés.
Étape 7
Créer une récurrence de partage d’outils (fiches, guides, conseils, vidéos…) facilitant l’ancrage des connaissances et encourageant l’évolution des comportements.
Étape 8
Mettre en place des solutions de coaching et d’accompagnement individuels et collectifs pour apporter un soutien et permettre aux managers de se préparer dans l’animation de leurs principaux rituels et réussir les grands rendez-vous de communication avec leur équipe.
Étape 9
Intégrer vos principes managériaux et compétences associées dans les process d’évaluation de vos managers.
Étape 10
Mesurer annuellement la perception du management pour évaluer votre accompagnement et définir les priorités et actions à mettre en place pour l’année à venir et tendre progressivement vers des systèmes intégrant le feedback des collaborateurs comme grille de développement de leurs managers.
Concernant le fond, votre culture managériale doit embarquer six dimensions clés pour faire grandir vos managers et relever les défis qui les attendent.
1ère orientation : un leadership agile, clé de la flexibilité
La capacité à réagir rapidement aux changements, aux imprévus et à ajuster les plans sans perdre de vue les objectifs à long terme est essentielle. Elle nécessite un climat de confiance et de dialogue.
2e orientation : l’intelligence émotionnelle au cœur de la communication managériale
La priorité au leadership humain est essentielle. Avec notamment l’essor de l’IA, la plus grande valeur ajoutée des managers demeurera toujours leur capacité à comprendre, motiver et soutenir leurs équipes sur le plan émotionnel.
3e orientation : une capacité à prendre des décisions de façon rapide et éclairé
Dans des environnements incertains, les managers doivent réduire l’analyse excessive et développer des méthodes de prise de décision rapides sans tomber dans le piège de l’immobilisme stratégique. L’enjeu est d’évaluer et atténuer les risques sans ralentir les processus.
4e orientation : une communication transparente et impactante
Les équipes, surtout en période de crise, ont besoin d’informations claires et d’un leadership authentique pour conserver leur engagement.
5e orientation : la maîtrise et l’intégration des nouvelles technologies dans leurs pratiques professionnelles
Les managers doivent non seulement comprendre les nouvelles technologies et l’IA mais aussi savoir les intégrer dans leur quotidien.
6e orientation : se remettre en cause et se former en continu
Le "lifelong learning" est une obligation. Les managers doivent en permanence se poser la question des compétences de demain dans leur métier et anticiper les nouveaux défis.
En conclusion, l’incertitude de notre société a rendu plus complexe le management des équipes en renforçant la pression du résultat et des attentes des collaborateurs plus exigeantes qu’hier. Le cadre de la relation manager-collaborateur est de plus en plus nécessaire à poser pour réussir à fédérer ses équipes. Il est impératif pour les entreprises de redonner confiance aux managers et l’envie de s’inscrire à nouveau dans cette responsabilité, sans doute la plus difficile mais aussi la plus noble et valorisante.
Un accompagnement managérial de qualité est la réponse qu’il faut aujourd’hui apporter pour permettre à ses managers de trouver l’équilibre subtil entre agilité, compétences émotionnelles, maîtrise technologique et sérénité.
Thomas Le Vigoureux, associé chez Neomoon, Julien Moulin, associé chez Neomoon et Théodore Roubach, associé chez Neomoon
