Si le développement économique reste la principale préoccupation des dirigeants, d’autres enjeux se mêlent dorénavant à leur mission première. Comment allier cette capacité de croissance à la prise en compte des problématiques sociétales, environnementales ou de management ? Trois lignes d’action sont nécessaires pour répondre à cette question.
Anita Pouplard et Pierre Fouques Duparc (Boyden) : Le triptyque indispensable du dirigeant du XXIe siècle, s’adapter, transformer, fédérer
Transition écologique, conflits géopolitiques, technologies disruptives, recul de l’État-providence… Nombreux sont les enjeux émergeant au niveau national et international. Ce contexte de polycrise redessine inévitablement les contours de la mission du dirigeant d’entreprise. Pour mieux saisir cette nouvelle donne, le cabinet Boyden a interrogé une cinquantaine de dirigeants français sur leurs convictions, les attentes de leurs parties prenantes, les obstacles auxquels ils font face, leurs priorités et les défis qu’ils doivent relever. Ces dirigeants se sont montrés lucides sur l’évolution de leur rôle, puisque 100 % d’entre eux déclarent se sentir davantage observés dans leurs positions écologiques et sociétales. Tantôt interpellé pour prendre position, tantôt pour rendre compte des impacts de son entreprise sur la société, le dirigeant est plus que jamais appelé à faire preuve d’une remarquable agilité comportementale et à nourrir son management d’authenticité, d’humilité et d’empathie pour s’adapter aux défis d’aujourd’hui et de demain. S’adapter, transformer et fédérer, tels sont les trois piliers du leadership moderne du XXIe siècle.
Le dirigeant du XXIe siècle doit s’adapter
Afin que l’action du dirigeant puisse se reconfigurer au plus près de cette multitude de nouveaux enjeux, une phase d’observation est nécessaire. Pour Olivier Leducq (directeur général de Tereos, interrogé dans l’étude Boyden), l’anticipation est une clé majeure, permettant de favoriser résilience et capacité d’adaptation. Lorsqu’il s’agit par exemple de sauvegarder et de s’adapter économiquement à une situation de marché volatile, le dirigeant estime en effet que l’analyse de données et que l’élaboration de scénarios multiples est indispensable pour rebondir.
100 % des dirigeants interrogés déclarent se sentir davantage observés dans leurs positions écologiques et sociétales
Côté management, le dirigeant a tout intérêt à favoriser le dialogue avec et entre ses collaborateurs, avec humilité et écoute. Yves Chapot (gérant et directeur financier de Michelin) et Corinne Cipière (directrice générale de BPCE Assurances) insistent sur la nécessité de se mettre à l’écoute du terrain. Le dirigeant de Michelin et d’autres membres du comité exécutif organisent toutes les cinq semaines des visioconférences rassemblant 600 à 800 collaborateurs de l’Hexagone pour connaître leurs préoccupations et enjeux de leurs salariés. Cette posture d’écoute des mauvaises nouvelles ou critiques prévient toute cécité du dirigeant et de ses équipes, qui pourrait porter préjudice à l’entreprise sur le long-terme.
Par ailleurs, les crises politiques, économiques et géopolitiques peuvent entraîner des clivages parmi les collaborateurs comme dans le débat public. Cette "sociétalisation" des discussions au sein de l’entreprise renforce le dirigeant dans sa mission de préservation du lien social parmi ses collaborateurs. Rigueur d’analyse et diplomatie sont désormais essentielles pour respecter la diversité des opinions en entreprise, d’ailleurs d’abord structurée comme un lieu apolitique et aconfessionnel. Il est nécessaire pour le dirigeant de prioriser ces deux axes pour naviguer dans le climat d’incertitude actuel. Lorsqu’Alexandre Fretti (ancien co-CEO de Malt) est interpellé par plusieurs collaborateurs au sujet des élections législatives françaises, il préfère l’angle économique pour expliquer
les conséquences de certains programmes, plutôt que de se laisser prendre au piège d’une prise de position clivante. Il s’agit donc de rationaliser les débats et de se mettre à l’écoute du terrain pour anticiper les changements à opérer.
Le dirigeant du XXIe siècle doit transformer
L’un des bouleversements majeurs nécessitant une modification des organisations est celui de la transition climatique. L’entreprise a un rôle à jouer, non plus considérée comme une simple cellule de création de valeur, mais comme un acteur majeur dans la préservation de l’environnement. L’étude Boyden a bien mis en lumière cette responsabilité, puisque 87 % des dirigeants ont répondu estimer devoir s’engager pour la transition environnementale. Benjamin Fremaux (président d’Idex) décrit lui aussi combien, depuis la crise Covid, et plus encore depuis deux ans, la RSE est devenue un véritable pilier stratégique, au même titre que la finance, le juridique et l’informatique. Une injonction qui vient des collaborateurs (78 %), clients (60 %) et actionnaires ou investisseurs (58 %), perçus comme les principaux incitateurs à l’engagement des dirigeants dans la cité. Certains actionnaires et investisseurs de sociétés ont d’ailleurs fait de la performance environnementale et sociétale de l’entreprise une condition essentielle de l’allocation de capital. D’un point de vue social, Jean-Hervé Lorenzi (fondateur du Cercle des économistes et président des Rencontres économiques d’Aix-en-Provence) observe que les dirigeants sont par ailleurs aussi appelés à répondre à des enjeux de formation, de réinsertion et de protection sociale, à un moment où l’État-providence est en net recul.
Le dirigeant du XXIe siècle doit fédérer
Il incombe au dirigeant d’être le chef d’orchestre de son écosystème pour accompagner les équipes dans ces transformations nécessaires. Il s’agit bien souvent de concilier des attentes diverses autour d’une vision commune. Plus que jamais, le dirigeant du XXIe siècle doit prouver sa capacité à être inspirant et à (ré)interroger les comportements, motivations et processus pour pérenniser un sentiment d’appartenance commun au sein de l’entreprise. Alexandre Vigneron (président directeur général d’Onoré) souligne combien il s’agit aussi aujourd’hui de fédérer une nouvelle génération en quête de sens, pour laquelle le "pourquoi" prime désormais sur le "comment". Le dirigeant capable de fédérer sera celui qui démontrera sa capacité à rassembler les collaborateurs autour de missions résonnant avec leurs valeurs, un levier d’autant plus précieux puisqu’outil de fidélisation des salariés. Enfin, le dirigeant doit faire monter en compétences ses équipes et incarner un "Chief Talent Officer" qui saura déployer au sein de son entreprise un incubateur de talents et faire mûrir chez ses équipes une aptitude à faire face aux mutations actuelles et futures. Le dirigeant du XXIe siècle s’affirme donc en tant que "leader sociétal", comme le décrit Michel Sapranides (fondateur et gérant de Sigma Technologies) dans son ouvrage éponyme, soucieux du sens donné à ses actions en matière économique, environnementale et sociétale. Toutefois, bien que les dirigeants reconnaissent aujourd’hui l’importance de la responsabilité sociale des entreprises, la priorité demeure la création de valeur économique. Plus de la moitié d’entre eux (58 %) considèrent en effet que leur rôle principal, en tant qu’acteur de la cité, reste le développement économique, suivi par la transition sociétale – diversité, équité, inclusion (14 %), et la transition environnementale (10 %). Une situation qui souligne combien l’équilibre entre la recherche de profit et le rôle social de l’entreprise est difficile à trouver pour le dirigeant du XXIe siècle.
Anita Pouplard et Pierre Fouques Duparc, Managing Partners chez Boyden
