Xavier Vercelletto (DRSE) et Tiffany Foucault (secrétaire générale et DRH), Fnac Darty : “La RSE est au cœur de notre modèle d’affaire”

Décideurs RH. Quelle place la RSE occupe-t-elle au sein du groupe ?

Xavier Vercelletto. Chez Fnac Darty, la RSE est au cœur de notre modèle d’affaires. Notre plan stratégique intègre largement nos engagements RSE, ce qui guide l’ensemble de nos actions, avec notamment l’objectif de vendre des produits durables à prix accessibles. Nous disposons de plusieurs dispositifs visant à allonger la durée de vie des produits : avec notre label Choix Durable, nous orientons les clients vers des produits plus vertueux, nous sommes les premiers réparateurs de France et développons le travail sur la seconde vie. Cette stratégie se décline dans toutes les directions de l’entreprise, et est pilotée par des comités disposant de feuilles de route RSE spécifiques. En somme, la RSE est l’affaire de tous. Sur le plan de la gouvernance, Tiffany siège au comex, et la direction RSE que je dirige lui est rattachée.

Tiffany Foucault. En réalité, la direction RSE fait partie du secrétariat général, qui comprend également la DRH, la direction des risques et la direction juridique. Xavier était auparavant responsable de la rémunération et des avantages sociaux.

X. V. Le passage du Comp & Ben à la RSE était logique, car l’enjeu principal est d’accompagner les transformations, largement liées à la RSE chez nous. Lorsque nous avons décidé de développer la maintenance et la réparation ainsi que la seconde vie, il a fallu réadapter les politiques de rémunération, formation et recrutement pour attirer et fidéliser les réparateurs et techniciens, qui sont des profils pénuriques.

“Les sujets de RSE motivent les équipes et suscitent leur fierté, ce qui constitue un avantage pour notre marque employeur et fluidifie la gestion des projets”

Comment s’opère la synergie entre vos deux pôles en faveur de la transformation durable ?

T. F. Nous avons développé un mode de fonctionnement collaboratif, avec des projets transverses impliquant plusieurs directions RH, des directions opérationnelles ou d’autres services. C’est une modalité de travail que nous encourageons.

X. V. Le fait que Tiffany ait des responsabilités liées à la gouvernance, à l’éthique et au juridique facilite les interactions et les collaborations pour, in fine, décloisonner. Les sujets de RSE motivent les équipes et suscitent leur fierté, ce qui constitue un avantage pour notre marque employeur et fluidifie la gestion des projets.

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Le volet maintenance induit un changement de stratégie significatif. Comment œuvrez-vous ensemble au succès de cette transformation ?

T. F. Le service de maintenance génère d’énormes enjeux. Nous avons développé le service d’abonnement à la maintenance et la réparation Darty Max, opéré par nos équipes, pour allonger la durée de vie des produits de nos clients, dans la limite de disponibilité des pièces détachées. Il est donc essentiel d’avoir suffisamment de collaborateurs capables d’effectuer ces interventions, et de développer les compétences dans ce sens. Avec les opérationnels, nous projetons le modèle économique – le nombre de réparations nécessaires selon les abonnés Darty Max prévus – et, à partir de là, nous identifions les effectifs nécessaires et travaillons sur divers axes : rémunération, QVCT (avec une expérimentation sur la semaine de 4 jours), création de centres de formation agréés pour apprentis. Tout cela grâce à la collaboration des équipes opérationnelles, RSE et Comp & Ben.

“La RSE occupe une place prépondérante dans la politique de rémunération : 10 % des variables de tous nos managers comportent une portion RSE” 

Comment valorisez-vous la RSE dans la politique RH ?

X. V. La RSE occupe une place prépondérante dans la politique de rémunération : 10 % des variables de tous nos managers comportent une portion RSE. Une partie se fonde sur un objectif commun lié à notre stratégie et qui peut être revu annuellement. L’autre dépend du travail de chaque équipe, et est définie par les grandes directions de l’entreprise ou en fonction des pays, fixant ainsi un objectif RSE sur lequel chaque métier ou département pourra spécifiquement agir. Ce dernier objectif est ensuite validé sur la base de nos critères et de notre stratégie.
Pour développer notre service Darty Max, nous avons accompli diverses actions. D’abord, il nous a fallu passer d’un modèle centré sur la vente de produits à un modèle ouvert vers les services. En magasin, nous incitons les vendeurs à favoriser les produits durables et les abonnements Darty Max. Pour les techniciens, nous avons rendu la structure de rémunération plus attractive, en adaptant le mix fixe/variable pour nous différencier car la compétition est rude. L’enjeu de rétention des talents est capital car nos techniciens, formés à l’exigence et au savoir-faire Darty, sont souvent chassés par nos concurrents.

“Il n’était pas forcément naturel pour des vendeurs de promouvoir l’achat d’un seul produit qui devra durer toute la vie”

Comment ce changement de modèle a-t-il été accompagné sur le plan de la formation ?

T. F. Notre académie de formation, qui compte une quarantaine de collaborateurs, est un vrai levier de performance. Cette structure nous permet d’être réactifs pour développer rapidement des modules de formation à destination des commerciaux et techniciens.
Pour les techniciens, notre CFA assure la maîtrise des compétences techniques pour réparer même des produits anciens – de très vieilles chaînes hifi, par exemple. Et, côté commercial, nous formons nos vendeurs aussi bien aux techniques de vente qu’aux bénéfices clients que représentent la souscription à Darty Max et la durabilité. Par ailleurs, une équipe mobile de coachs fait le tour des magasins pour aider les équipes et lever les réticences, car il n’était pas forcément naturel pour des vendeurs de promouvoir l’achat d’un service d’abonnement à la réparation pour permettre à un seul produit de durer toute la vie.
Enfin, récemment, nous avons ouvert deux magasins-écoles où les collaborateurs sont formés en situation réelle. Une IA analyse leur discours de vente pour les aider à s’améliorer, dans le respect du RGPD.

Comment ces formations intègrent-elles les enjeux écologiques ?

T. F. Nous proposons toujours des modules consacrés à la RSE, sur diverses thématiques. Par exemple, notre académie peut former à l’atelier 2tonnes, largement proposé aux managers.

X. V. C’est une formation inspirée de la Fresque du climat, qui commence par une auto-évaluation de son empreinte carbone. Chacun s’engage virtuellement ensuite à mener des actions personnelles et collectives pour essayer de limiter ses émissions à 2 tonnes de CO2 par an, qui est l’empreinte carbone moyenne par habitant que nous devrions atteindre en 2050 pour respecter l’engagement de l’Accord de Paris – sachant qu’aujourd’hui la moyenne française est d’environ 10 tonnes.

T. F. En plus de l’atelier 2tonnes, plusieurs modules obligatoires en lien avec la RSE sont diffusés, sur l’éthique, la gouvernance, le RGPD, etc.

Quels sont vos espoirs ou angoisses relatifs à la CSRD [l’entretien a eu lieu avant publication du projet Omnibus, NDLR] ?

X. V. Nous publierons notre rapport de durabilité dès la première vague. L’approche de double matérialité est novatrice et importante. Nous observons avec intérêt la Chine s’en inspirer pour élaborer sa future norme. L’enjeu est que nous soyons nombreux et que les pays œuvrent ensemble pour un déploiement rapide à l’échelle européenne.

T. F. La CSRD nous encourage à choisir les sujets prioritaires selon notre activité. Nous constatons que notre plan stratégique est en accord avec la directive. Cela nous permet d’aller encore plus loin et constitue une force pour notre groupe.

X. V. Néanmoins, les contraintes sont lourdes et le niveau de détails demandé est très élevé. Idéalement, il faudrait simplifier la lisibilité de ces règles, tant dans le vocabulaire utilisé que dans le niveau d’exigence. Je regrette aussi l’application différée pour les acteurs extra-européens opérant en Europe, ce qui crée une distorsion de la concurrence incompréhensible.

Quelle posture adoptez-vous vis-à-vis des nouvelles politiques américaines sur l’écologie et la diversité ?

T. F. D’abord, sur le plan humain, nous avons la chance de ne pas avoir d’équipe aux États-Unis et n’avons donc pas à gérer ces inquiétudes – ce qui est le cas de mes homologues DRH qui y ont des implantations et y sont confrontés. Sur le plan environnemental, le rapprochement avec la Chine est une bonne surprise qui peut modifier les équilibres mondiaux. Sur les questions de diversité, nous percevons comme une force européenne que chacun soit respecté pour ce qu’il est. Tout cela rend l’Europe, la France et Fnac Darty particulièrement attractifs.

X. V. J’y vois aussi un atout d’attractivité et de compétitivité. Nous nous rapprochons chaque jour un peu plus des limites planétaires, et plus nous traiterons tôt la question de la conformité avec des investissements, une philosophie, une manière de travailler et de cultiver notre attractivité autour de cet axe, plus nous aurons à y gagner sur le long terme.

Propos recueillis par Judith Aquien