Axelle Caharel (Back Market) “Notre enjeu est de préserver notre identité et de faire vivre nos valeurs dans la durée”

Décideurs RH. Pouvez-vous détailler l’évolution de la croissance de Back Market depuis sa création ?

Axelle Caharel. Back Market a été créé en 2014 par trois fondateurs, avec l’idée de « saboter l’industrie du neuf » et de lutter contre l’obsolescence programmée. Dès le départ, notre mission écologique était forte, et reste aujourd’hui un levier majeur d’attractivité.

L’entreprise a grandi très vite. Nous comptons aujourd’hui 700 Back Makers dans le monde, répartis dans sept bureaux – Paris, Bordeaux, New York, Barcelone, Berlin, Tokyo et Londres. Nous avons environ 17 millions de clients et 1 800 reconditionneurs partenaires vérifiés.

Back Market est une société à mission depuis 2022, certifiée B Corp depuis 2023. À nos yeux, notre monde doit réussir à faire plus avec ce dont il dispose déjà. Notre mission consiste à prolonger la durée de vie des appareils électroniques grâce à la circularité et à la réparabilité. Depuis 2014, nous estimons avoir évité 2 millions de tonnes de CO₂.

“Être une licorne est évidemment une fierté, mais ce n’est pas ce qui nous intéresse le plus. Nous nous intéressons bien davantage à notre potentiel en matière d’impact écologique”

Comment avez-vous vécu le fait de devenir une licorne en 2021 ?

Être une licorne est évidemment une fierté, mais ce n’est pas ce qui nous intéresse le plus. Nous nous intéressons bien davantage à notre potentiel en matière d’impact écologique.

Comment s’est structurée votre stratégie RH dans ce contexte d’hypercroissance ?

Je suis arrivée il y a six ans pour créer et développer le département People Partner, l’équivalent des HRBP. C’est un département central : les People Partners accompagnent les collaborateurs de l’onboarding à l’offboarding, soutiennent les managers et veillent à ce que chacun soit au bon endroit, au bon moment afin d’allier performance et épanouissement.

Il y a deux ans, j’ai pris la fonction de CPO. L’organisation RH repose aujourd’hui sur plusieurs pôles : Carrière et Total Reward – HRBP, compensation & benefits –, People Experience – learning & development et gestion des bureaux –, People Excellence – paie, SIRH, data –, Talent Acquisition et DEI, et Relations sociales.

La DEI est une valeur structurante, gérée par un de nos collaborateurs depuis New York, qui passe en revue tous nos processus RH pour s’assurer que nos salariés soient accompagnés de manière juste et équitable tout au long de leur carrière. Nous avons également des ERG et organisons des discussions pour mettre en avant les minorités et tout ce qui dans une vie de collaborateur peut faire l’objet de discriminations.

Nous sommes très attentifs au gender gap et à la parité : notre comex est composé à 50 % de femmes et 50 % d’hommes. Notre CTO, Dawn Baker, est une femme, ce qui reste rare dans l’écosystème tech, et nous en sommes très fiers.

Dans quel contexte avez-vous pris la tête des RH ?

Je suis arrivée à ce poste après le PSE de 2023, qui a conduit au départ d’une centaine de collaborateurs. C’était une période émotionnellement difficile, et il a fallu mener un important travail de réengagement des salariés et de retour à un dialogue social serein.

Nous avons aussi tiré des enseignements sur notre rythme de croissance. Avant 2023, nous avons grandi très vite. Le contexte économique nous a conduits à être plus précautionneux, à recruter plus progressivement et à nous assurer d’avoir les bonnes personnes au bon endroit, au bon moment.

“Après le PSE, nous avons lancé un chantier de refonte de nos valeurs avec un groupe d’une douzaine de collaborateurs représentatifs de l’entreprise” 

Comment avez-vous décliné l’esprit de la marque dans votre stratégie RH ?

Après le PSE, nous avons lancé un chantier de refonte de nos valeurs avec un groupe d’une douzaine de collaborateurs représentatifs de l’entreprise.

La valeur fondatrice reste le “sabotage”, et notre mot d’ordre est “Back Market was born to sabotage the New Device Aristocracy, it’s our purpose and destiny”.

Autour de cette valeur, nous avons structuré plusieurs mantras : Don’t fear fear – courage et droit à l’erreur –, Fired up – énergie et engagement –, Say it straight, hear no hate – feedback direct –, Humble heart, dirty hands – pas d’ego, tout le monde met la main à la pâte –, One team, one time – respect du temps –, et It’s not green enough – exigence écologique permanente.

Ces valeurs sont intégrées à toutes nos pratiques RH. Chaque candidat passe un entretien final consacré exclusivement aux valeurs, mené notamment par le CEO et un ambassadeur culturel. Les questions sont structurées et identiques pour tous afin de rester objectifs dans les entretiens. Il arrive que nous arrêtions un processus, y compris avec un candidat ayant un excellent profil, à ce stade : chez nous, les valeurs comptent autant que les hard skills, et cet attachement nous garantit de ne pas perdre notre âme en chemin.

Nous menons également nos évaluations de collaborateurs à l’aune de ces mantras tous les semestres. C’est un garde-fou culturel.

Comment la fonction RH s’affirme-t-elle dans une entreprise très marquée par le marketing ?

Les RH doivent comprendre le business pour que l’angle RH serve directement la performance. Lorsque je suis devenue CPO, j’ai dû me mettre à niveau sur ces sujets. Aujourd’hui, je suis autant sollicitée que les autres membres sur des sujets business afin de garder un œil et un angle People. Lorsque nous parlons de croissance, par exemple aux États-Unis, nous abordons la stratégie marketing, mais aussi l’engagement des équipes et les leviers humains nécessaires au succès de ces objectifs.

“Mon ambition, un jour, est de pouvoir instaurer un congé parental égalitaire, afin de réduire les discriminations à l’embauche et au cours des carrières des femmes”

Quels sont vos axes prioritaires aujourd’hui ?

Back Market évolue : l’âge moyen des collaborateurs est passé de 27 à 35 ans, et, par conséquent, leurs besoins ont changé, notamment en ce qui concerne la parentalité et l’aidance.

Sur la parentalité, nous maintenons le salaire et les bonus à 100 % pendant le congé maternité, sans condition d’ancienneté. Nous travaillons sur les conditions de retour, laissons les jeunes parents faire plus de télétravail, organisons des ateliers spécialisés et avons créé un groupe de parole, le « Mum Power”. Le congé coparent a été étendu à cinq semaines, en ayant en tête le bénéfice que cela constituait pour la représentation des femmes et pour leurs droits. Mon ambition, un jour, est de pouvoir instaurer un congé parental égalitaire, afin de réduire les discriminations à l’embauche et au cours des carrières des femmes.

Nous avons aussi mis en place des congés fausse couche, IVG et des jours enfant malade.

“Se montrer vulnérable, en tant que leader, met en évidence une culture d’entreprise saine et bienveillante”

Comment accompagnez-vous les situations sensibles ?

Les People Partners, chacun responsable d’environ 100 collaborateurs, jouent un rôle clé dans la relation de confiance.

L’an dernier, un couple dont l’enfant était hospitalisé plusieurs semaines a bénéficié d’une grande flexibilité et d’un don de congés abondé par l’entreprise : 90 jours ont été collectés.

Nous organisons également des “FOMO talks”  sur la vulnérabilité. Un collaborateur atteint d’un trouble du spectre autistique a partagé son expérience, entraînant une libération de la parole. Une collaboratrice ayant traversé un cancer du sein a également témoigné.

Pour ma part, lorsque j’ai été diagnostiquée d’un cancer peu après ma prise de fonction, j’ai choisi d’en parler devant l’ensemble des équipes avant de m’absenter six mois. Se montrer vulnérable, en tant que leader, met en évidence une culture d’entreprise saine et bienveillante.

Avez-vous formalisé ces engagements ?

Nous avons signé la charte du Parental Challenge en 2022 et travaillons étroitement avec notre CSE. Par ailleurs, notre labellisation B Corp nous oblige, et constitue un cadre et une feuille de route RH importants. Tout cela est piloté grâce à des OKR. Cette année, nous avons instauré un OKR People au sein des OKR globaux consacré à l’expérience et la satisfaction des collaborateurs.

Vos prochains chantiers ?

J’aimerais travailler sur l’accompagnement des situations de maladie, pour soutenir les collaborateurs lors de périodes sensibles et les aider à retourner au travail sereinement.

Notre enjeu, à mesure que l’entreprise grandit, est de préserver notre identité et de faire vivre nos valeurs dans la durée.

Propos recueillis par Judith Aquien